Synergie van financiële consolidatie en managementrapportering bij Euronav

Euronav

 

De financiële consolidatie bij de internationale scheepvaartgroep Euronav creëert mogelijkheden voor een diepgaande analytische opvolging.

 

Euronav, destijds ontsprongen uit het vroegere European Navigation Company Limited, werd in 2004 verzelfstandigd via een separate beursnotering door de toenmalige moedermaatschappij Compagnie Maritime Belge (CMB). Als verticaal geïntegreerde eigenaar beheert en baat Euronav olietankers uit voor het vervoer van ruwe olie, zowel op de spotmarkt (van locatie A naar B) als met langetermijncontracten aan grote oliemaatschappijen (die dan zelf hun routes en vrachten bepalen). Omdat de markt voor het zeevervoer van ruwe olie cyclisch en zeer volatiel is, moet Euronav vlot en proactief de samenstelling van zijn vloot beheren, inclusief de FSO-schepen (floating, storage & offloading).

Zoektocht naar consolidatietool

De geconsolideerde omzet van het twintigtal legale entiteiten en achttal joint ventures, waarvan twee specifiek voor FSO’s, bedroeg vorig jaar 400 miljoen dollar. Ter illustratie van de volatiliteit op de markt: de gehanteerde marktprijzen schommelden over de jaren heen van 200.000 naar 10.000 dollar per dag. De geconsolideerde omzet in 2008 was dan ook bijna 860 miljoen dollar. Om toekomstige periodes van extreme laagconjunctuur makkelijker te overbruggen besloot Euronav zijn balans te versterken door extra investeringen en een bijkomende kapitalisatie.

In 2010 zocht Euronav samen met voormalig zusterbedrijf CMB naar een nieuw consolidatiepakket. De prioriteit lag op de rapporteringsmogelijkheden voor Euronav, terwijl voor CMB de opzet van het consolidatieproces het belangrijkst was. Hierdoor kwamen beide bedrijven uit op een verschillende keuze: Geert De Baere van CMB ging voor Mona van Sigma Conso, terwijl Euronav in zee ging met Outlooksoft (nu SAP Business Planning & Consolidation of BPC). Timothy Melis, financieel manager bij Euronav, verduidelijkt hieronder zijn keuze, de aparte maritieme omgeving waarbinnen Euronav opereert en de aandachtspunten bij het zoeken naar een nieuwe consolidatietool.

Dozenschuiver, urenverkoper of daadwerkelijke partner?

Bij een zoektocht naar nieuwe software komen de leveranciers meestal in verschillende geuren en kleuren. De basistypes kunnen we karakteriseren als de dozenschuiver, de urenverkoper en de daadwerkelijke partner. Daar waar de dozenschuiver vooral interesse heeft in het verkopen van licenties, zonder al te veel inspanningen achteraf, mikken de urenverkopers op het verkopen van zoveel mogelijk consultancy-uren. Om dat te realiseren zullen ze op een tijdrovende wijze alles opzetten en parametriseren.

De daadwerkelijke partner parametriseert ook, maar op een andere, snellere manier. Hij beschikt over een zeer goede productkennis en probeert zich zo snel mogelijk in te leven in de wereld van de klant. Dankzij die kenmerken, in combinatie met kennis aanwezig bij de klant en een vlotte, open communicatie, komt men tot een kortere implementatieperiode en een product dat direct bruikbaar is voor de eindgebruiker.

Technische onderbouw en kennis

Met Frank Lehouck en Bjorn Van Damme van element61 vond Euronav zo’n daadwerkelijke partner. “Ze brachten ons de technische onderbouw van het consolidatiegebeuren, samen met een sterke functionele kennis, wat bij ons op dat moment enigszins ontbrak. Dat hebben we dan gecombineerd met onze businesservaringen en wensen om tot een mooi resultaat te komen, op tijd en binnen het budget”, aldus Timothy Melis. Tijdens de implementatie en sinds de opstart heeft Euronav de eigen consolidatiekennis stevig kunnen opkrikken. “De specifieke consolidatieconcepten en implicaties van journalen en heropening waren ons voordien wat onduidelijk, maar nu niet meer.”

Voor de partner is het trouwens een permanente uitdaging om volledig up-to-date te blijven met zijn technische kennis, omdat de evolutie van de aangeboden productfunctionaliteiten nooit stilstaat. “Bepaalde criteria die we destijds hadden en die uniek waren, worden vandaag hoogstwaarschijnlijk door alle oplossingen aangeboden”, zegt Timothy Melis.

Doel: consolidatie en managementrapportering samen

Een vaak terugkomende doelstelling bij de zoektocht naar een consolidatietool is het combineren van de managementrapportering met de financiële consolidatie. Per definitie spreken we hier nochtans over twee afzonderlijke standpunten.

De managementrapportering gaat tot op gedetailleerde analytische boekhoudgegevens (bijvoorbeeld per individueel schip) om zinvol te kunnen sturen, al dan niet met de hulp van KPI’s en dashboards. Daarbij zijn er ook operationele gegevens die niet altijd rechtstreeks van financiële aard zijn (bijvoorbeeld de reisduur in aantal dagen).

De consolidatie daarentegen werkt meestal op gesaldeerde cijfers, op gegroepeerd niveau. Ze houdt daarbij rekening met fiscale aspecten en past bovendien specifieke groeps- en consolidatieregels toe, die op operationeel vlak weinig toegevoegde waarde bieden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan berekeningen inzake latente belastingen.

SAP BPC

De opzet van de consolidatie bij Euronav was destijds niet zo ingewikkeld. “We hadden weinig exotische gevallen”, schetst Timothy Melis, wat inhield dat de meeste pakketten op de shortlist wel opgewassen waren tegen dat proces. De nadruk lag echter op de rapporteringsmogelijkheden voor het realiseren van de gewenste gecombineerde rapportering. SAP BPC kwam hierbij bovendrijven, met een sterk geïntegreerde rapportering op Excelbasis. “Het is intuïtief voor onze accountants”, vertelt Timothy Melis. Snelle, duidelijke en gedetailleerde analyses zijn daarbij mogelijk volgens de gekende principes van pivot tables. Uiteraard worden de gegevens met de nodige granulariteit opgeladen binnen SAP BPC om dat mogelijk te maken.

Ondertussen beheert de consolidatieomgeving ook de budgetten per firma, alsook de forecastresultaten per individueel schip voor de performantieanalyses. Om in die context een explosie van het aantal gebruikte werkbladen te vermijden heeft Timothy Melis welbepaalde default analyserapporten ontwikkeld voor de eindgebruikers. Die basisrapporten staan op een centrale plaats op de server, vanwaar ze worden opgehaald en gebruikt.

Automatiseren

Bij de afsplitsing van CMB in 2004 waren er vijf verschillende boekhoudpakketten binnen Euronav, wat tot één werd herleid door de beslissing om CODA aan te kopen en als uniek boekhoudpakket te gaan gebruiken. Vandaag is die analytische boekhouding uit CODA de bron van de consolidatiegegevens, waarbij elke statutaire grootboekrekening gekoppeld is aan de bijbehorende groepsrekening. Om het half uur worden de CODA-gegevens automatisch opgeladen in SAP BPC tijdens de afsluitperiodes.

Bij de automatische vertaling van elke individuele statutaire grootboekrekening naar de bijbehorende groepsrekening vindt er een condensatie plaats, omdat de geconsolideerde balans uiteraard minder lijnen bevat. “Maar de details worden wel opgeladen, dus kunnen we heel simpel de weg terugvinden”, zegt een tevreden Timothy Melis. Vroeger was dat niet mogelijk, met veel manueel werk om het detail terug te vinden en aan te sluiten binnen tal van werkbladen als gevolg. Nu kan de gebruiker simpelweg een drill through realiseren via een html-pagina of binnen de Excel-add-in, en zo het totaalsaldo verklaren met de onderliggende details.

De correcte allocatie van overheadkosten werd ook geautomatiseerd binnen SAP BPC. Op basis van eigen opgezette parameters, zoals het aantal operationele dagen van het schip, zijn waarde en of het al dan niet onder een joint venture wordt uitgebaat, realiseert de consolidatietool die allocatie automatisch. Verder automatiseert SAP BPC alle specifieke elementen van het consolideren, alsook het opladen van de brongegevens, de statutaire gegevens. Timothy Melis kan zo voldoen aan alle periodieke beursverplichtingen. “De consolidatie loopt nu snel en automatisch. We verliezen geen informatie in het proces. Er blijven uiteraard altijd welbepaalde manuele handelingen, zoals bijkomende flowinfo en het toepassen van de groepsregels. Een manuele input van de onderliggende statutaire gegevens heb ik nog nooit hoeven te doen.”

En nu?

Net zoals bij CMB is de samensmelting van US GAAP en IFRS een constant aandachtspunt bij Euronav. De term ‘samensmelting’ neemt Timothy Melis met een korreltje zout, want “ik denk niet dat US GAAP al iets heeft overgenomen van IFRS”. Vanaf het eerste kwartaal van 2014 zullen de principes van de equity-accounting van toepassing zijn op de joint ventures. De proportionele consolidatie, namelijk het percentage aandeelhouderschap toegepast op het saldo van alle rekeningen, wordt vervangen door een vermogensmutatie, dus welgeteld één lijn in de resultatenrekening. SAP BPC staat al klaar om zo te kunnen rapporteren, maar “het wordt wel een zware klus om onze investeerders duidelijk te informeren”, aldus Timothy Melis.

“Voor de toekomst kijken we ook naar de last mile”, zegt Timothy Melis, voor de automatische integratie van de disclosures, notes en het jaarverslag. Momenteel gebeurt dat manueel binnen Excel, wat niet altijd even eenvoudig is. Een klassiek probleem is de verwijzing naar het juiste paginanummer. Dat is telkens een serieuze uitdaging, omdat het niet dynamisch te definiëren is. De doelstelling is de juiste tool op de markt vinden. Op dit moment kijkt hij naar de mogelijkheden van IBM Cognos Disclosure Management.

Om de woelige wateren verder de baas te blijven sloot Euronav eind vorig jaar een deal met de rederij Maersk om vijftien grote olietankers over te kopen. De financiering van die deal ter waarde van 980 miljoen dollar gebeurde in ijltempo, waardoor er vandaag al twee schepen zijn opgeleverd. Ze werden vlot opgenomen in de bestaande rapporteringsopzet. “Zonder SAP BPC hadden we die deal quasi onmogelijk operationeel kunnen opvolgen”, besluit Timothy Melis.

Timothy Melis is handelsingenieur en behaalde een MBA aan de Vlerick Business School. Hij begon zijn professionele loopbaan in 2003 als consultant bij een softwarebedrijf. In 2006 stapte hij over naar Euronav als IT-officer, waarna hij de rol van accounting projects analyst vervulde. Sinds 2013 is hij financieel manager.

Martin van WunnikFD Magazine n°87, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/synergie-Euronav

Bent U een slaaf van Uw KPI model of handelt U als KPIntrapreneur ?

BMW F650GS Funduro

Be “in control”, not just a historical reporter!

Positioneer Uzelf en evolueer van ‘meterstand’ parkeerwachter naar trusted advisor.

Een call-agent enkel en alleen evalueren op het aantal ‘beantwoorde’ calls, zonder rekening te houden met de kwaliteit van het gegeven antwoord of de complexiteit van de individuele vragen, maakt een duurzame evaluatie moeilijk. Door slechts één of een paar maatstaven te meten zal U krijgen wat U verdient: De agent gaat constant terugbellen om veel calls te hebben en alzo “goed” te scoren. Ongeduld kan ook gevaarlijk zijn: Laten we maar beslissen om innovatieve en creatieve profielen in een crisisperiode te ontslaan omdat ze “toch niet renderen”, of omdat ze “niet vlug genoeg” hun verkoopcijfers halen.

Kijkt U dus voor de periodieke situatie-evaluatie naar één enkel meetinstrument, of houdt U rekening met de samenhang tussen verschillende maatstaven? Beschouwt U de impact van seizoenschommelingen of niet? Onderscheidt U effecten effecten op korte en op lange termijn? Dit zijn enkele simpele vragen onbeantwoord blijven of makkelijk te omzeilen vallen.

Er is dus nood aan een grotere nuancering van de ‘blote’ cijfers, waarbij de onderlinge samenhang van de maatstaven meer zal betekenen dan een focus-visie op slechts één of enkele metrieken.

Naast de aanwezige publicaties over de cijfermatige en analytische kenmerken van een Performance Management- of Business Intelligence-project, is er nu voor de nuancering en minder-tastbare bouwstenen het nieuw boek van Dries Van Nieuwenhuyse: “Systemisch Performance Management”. Op het vlak van de implementatie van de strategie komt dit neer op een kruisbestuiving met het “systeemdenken”, met de daarbij behorende methodes. Voor de uitvoering en ultiem succes van elk project, komen dan het menselijk aspect en noodzakelijk “change management” aan bod.

Dynamisch evenwicht

De foto van de Lapland-uil op de cover van het boek toont op een zeer illustratieve wijze het biologisch model met zijn dynamische evenwichten tussen een populatie uilen (predator) en een populatie muizen of lemmingen (prooi). In dergelijk systeem heerst er een permanente wisselwerking tussen de leading (oorzaak) en lagging (gevolg) indicators. Als er weinig predatoren zijn, krijgen de prooien de kans om zich beter voort te planten. Het aantal prooien stijgt. Op haar beurt stijgt de populatie uilen (predator) als gevolg van meer prooibeschikbaarheid. Dit veroorzaakt dan een afname van de prooien omdat er veel uilskuikens te voeden zijn, totdat er te weinig voedsel is. Beide populaties zijn dus op bepaalde momenten oorzaak en gevolg van het succes van elkaar. Ze houden zichzelf in stand op een duurzame manier zonder dat dit ten koste gaat van het lange termijn evenwicht. Het is dus niet omdat twee variabelen gecorreleerd zijn, dat de causaliteit ervan (wie is leading, wie is lagging) eeuwig onveranderd blijft.

Deze leading/lagging definitie en classificatie van deze indicatoren, maar vooral het besef van deze dynamische wisselwerking is volgens de auteurs absoluut cruciaal voor betere en duurzame resultaten binnen het Performance Management gebeuren en momenteel vaak afwezig. Met  bijkomende ‘statistische’ assistentie en de nodige analytische intelligentie zullen we door de KPI-bomen het bos kunnen zien en betrouwbare sturingsinstrumenten opmaken en ter beschikking stellen.

Time Lags

Elke ondernemer heeft een duidelijke visie van de opeenvolgende processtappen binnen zijn/haar eigen omgeving. Het besef van de doorlooptijd enerzijds, en de samenhang tussen de stappen anderzijds bepalen de kwaliteit van de ondernemer. In een groot aantal meetsystemen wordt de tijdsvertraging tussen processtappen vergeten. Het boek vernoemt een commercieel verkoopsproces, met een ‘Sales-funnel’ opgebouwd uit verscheidene stappen, gaande van het eerste contact via telefoongesprekken naar bezoeken, bestellingen, verkoop, facturatie en tenslotte betalingen. In de uitvoerige statistische uitwerking trachten de auteurs de correlatie doorheen de tijd voor alle proces-stappen te bepalen, met als enige doel om te zien of er een uitgesproken time-lag optreedt, en zoja, voor hoe lang (1 dag, 1 week, 1 maand,…). Met deze extra kennis kan immers een model verfijnd worden om alzo beter de werkelijkheid te reflecteren (bv. een exacte en onderbouwde definitie van “niet vlug genoeg”).

Eventuele regionale verschillen moeten hierbij niet uit het oog verloren worden: landen met een wekelijkse facturatie hebben een andere time-lag tussen verkopen en inkomsten dan landen met een maand-facturatie.

Intrapreneur

Met sturingsmodellen trachten we dus de complexiteit van de organisatie en haar omgeving te reduceren tot een reeks cijfers en grafieken. Deze opzet gebeurt vaak éénmalig (kodak-moment), waarna men zich vaak met een quasi-blindelings vertrouwen concentreert op de periodieke rapportering en de daaruit resulterende conclusies.

Er is “5 minuten moed” nodig om het dynamisch aspect van de organisatie en haar omgeving aan te kaarten, alsook de evoluerende complexitiet, de wijzigende en omgevingsgebonden eigenschapen van de gekozen of nieuwe indicatoren. Deze moedige opdracht kan op elk niveau plaatsvinden en zal vanuit een duurzame visie vroeg of laat hoe dan ook moeten plaatsvinden.

Voor alle duidelijkheid, een periodieke herevaluatie van een opgezet sturingsmodel impliceert niet dat het bestaand model absoluut gewijzigd moet worden. Wel verkrijgt men met een dergelijke herevaluatie de garantie dat het model nog steeds actueel, toepasbaar en als dashboard bruikbaar is om op een duurzame manier waarde te (blijven) creëren voor de organisatie. Goed presteren op basis van een slecht model is immers niet aangewezen en kan waarde vernietigen.

Hoe kan Uzelf hier nu het verschil gaan maken? Zoals een intrapreneur dit doet, wees moedig en neem verantwoordelijkheid, sta open voor nieuwe uitdagingen, kijk naar de toekomst, weeg opportuniteiten en risico’s ten elkaar af met veel boerenverstand, en vooral wees enthousiast!

Een eerste stap kan simpel gezet worden. Wanneer een nieuw rapport opgemaakt moet worden, presenteer twee versies: één volgens de opgegeven specificaties (wat men wil), en één dat volgens Uw eigen gevoel een beter beeld geeft voor de opgegeven doelstelling (wat men zou moeten willen). Toon bijvoorbeeld ook de gegevens grafisch of visueel, met apart de onderliggende cijfertabellen, zodat de lezer van het rapport niet zelf de lastige denk-oefening of drill-downs moet doen om potentiële onderliggende lineaire of S-vormige trends te achterhalen.

Uiteraard zullen er horden zijn, muren waar U tegen moet opboksen, ‘politieke’ situaties en gevoeligheden waarmee U rekening dient te houden. Aan U om de ideale werkwijze te bepalen. Het tweede deel van het boek rond duurzaam “change management” kan U hierbij waarschijnlijk goed van pas komen, met een ruime beschrijving van zachte factoren zoals (autonome) motivatie, psychologische profielen, crowdsourcing, awareness building via gaming en groepsdenken.

Kom uit Uw eigen gegraven put, ga op een heuvel staan en kijk rond. Probeer voor Uzelf een zo ruim mogelijk beeld te vormen van de volledige omgeving waarin U, Uw medewerkers, Uw collega’s, Uw directie en Uw organisatie zich bevinden, vandaag en vooral morgen. Be in control,  not just a historical reporter! Positioneer Uzelf en evolueer van ‘meterstand’ parkeerwachter naar trusted advisor.

Lagging of leading? Besef van de dynamiek van de correlaties, evenwichten en de samenhang der dingen? Identificatie van de exacte hefbomen? Optimalisatie-voorstellen? Het is uitendelijk altijd de mens die het succes bepaalt, niet het systeem of model. Aan U dus de keuze met welke bril en op welke wijze Uzelf het volgende KPI dashboard gaat bekijken: als KPI-slaaf of als KPIntrapreneur?