Treat Risk As A Trapped Cockroach!

 Alan Shapiro photographyImage: https://www.flickr.com/photos/alanshapiro/8453617848/

(c) Alan Shapiro photography

 

Treat Risk As A Trapped Cockroach!

Risk management engulfs a lot of different risks and liabilities to consider and assess. It goes from the micro-economic situation of the company, its positioning, activities and processes, through the market in which she operates and her competitors, all the way towards the macro-economics and global geo-political situation.

To manage and report this complex and interrelated web, following compliance rules is good start because compliance reporting will be technically sound and, by definition, in compliance with the appropriate rules (think IFRS, Basel I II III, etc).

But does compliance reporting suffice?

Let’s take an analogy from the Doctor House series. In the E.R. waiting room, a man suddenly starts screaming in agony and running around in circles. Doctor House’s team suggest many different tests to cover all possible causes, to which Doctor House happily agrees in that episode, just for the sake to avoid having to perform hospital hours. But right before his team runs out, he tells them to also remove the cockroach trapped in the ear of that patient.

Being a risk manager, you do not have to be as witty as the fictitious character of Doctor House. However, building up towards your upcoming reporting cycle, use compliance reporting as a solid support to additionally consider to:

  • Question the obvious
  • Take extra time trying to further understand your own complex web
  • Avoid jumping to conclusions and pre-formatted reports, thinking all answers have thus been given
  • Simulate! Add more What-If scenario’s
  • Decide if solely the existing compliance reporting does indeed cover it all

As very often for many positions within a company, it boils down to aim to fully understand your own business, your company and its position on the market. Not in a “one-shot picture” way, but in an “ongoing movie-way”, over time, with simulations and possible scenarios.

Compliance is surely required and greatly helps, but haven’t you overlooked any small insect still trapped somewhere…?

 

Martin van Wunnik – http://be.linkedin.com/in/mvanwunnik– Independent Project Manager

March 1st, 2015

 

 

Advertisements

Open source-software voor finance? Geen probleem!

ecoworks

Door de sterke groei van Ecoworks werden drie jaar na de opstart de opties voor een verdere automatisering geevalueerd. De optie van het licentiemodel bleek al snel onbetaalbaar voor dat ecologische bouwbedrijf. Uiteindelijk koos Ecoworks voor een open source-oplossing.

Ecoworks werd in 2007 opgericht door vier jonge jeugdvrienden. Hun missie: meer natuur in onze hedendaagse leefwereld brengen door ecologische en duurzame oplossingen aan te bieden voor zwemvijvers, groendaken, groengevels en rietvelden. In 2013 werd met een vijftiental medewerkers een omzet van 1,5 miljoen euro gehaald, Wat rneer dan een verdubbeling is ten opzichte van 2010. Voor 2014 mikt Ecoworks op 2,5 miljoen euro, evenredig verdeeld over particulieren en bedrijven, met aanvullend een klein percentage voor de overheid.

Onbetaalbaar licentiemodel

De financiële taken van Ecoworks worden ingevuld door Sander De Kegel. Nadat hij aan de Vrije Universiteit Brussel was afgestudeerd als handelsingenieur, ging hij als consultant aan de slag bij één van de Big Four. Dat standaardtraject verliet hij redelijk snel om eind 2006 Ecoworks mee op te richten. Daar neemt hij sindsdien de backoffice en financiële taken op zich.

Sander De Kegel gebruikt graag IT-tools om zijn leven makkelijker te maken. Hij was dan ook de aangewezen persoon om op zoek te gaan naar automatiseringsoplossingen om de snelle groei van het bedrijf op te vangen. Al snel bleek een licentiemodel onbetaalbaar, dus zocht hij verder naar andere opties. Hij kwam uit op twee mogelijke kandidaten binnen de open source-omgeving. Uiteindelijk kwam de Belgisch-Indische open-source oplossing van Odoo (vroeger OpenERP) uit de bus. Odoo van de Belg Fabien Pinckaers haalde het vooral door zijn sterke community. “De omvang en activiteiten van de community bepalen de maturiteit en het potentieel van de research & development van elke opensource-oplossing. Ze vormen voor mij de beste graadmeter voor de toekomstige ontwikkelingen”, verduidelijkt Sander De Kegel. “Die open source zal de toekomstige groei niet dwarsbomen, integendeel. ”

Klare taal

Een lastenboek werd verstuurd naar verschillende Odoo-partners. Als winnaar kwam het pas opgerichte Noviat uit de bus. “We zaten op dat moment in een gelijkaardige fase als Ecoworks”, verklaart Luc De Meyer, zaakvoerder en oprichter van Noviat. Beide organisaties stonden immers aan het begin van een sterke uitbreiding van hun activiteiten, weliswaar in hun respectieve omgevingen.

De open communicatie en klare taal langs weerskanten tijdens de selectieprocedure deden hen beslissen om samen het avontuur aan te vatten. Sander De Kegel apprecieerde vooral de openheid. Het was geen proces zoals bij de verkoop van een tweedehandsauto, waarbij de verkoper meestal meer weet dan de koper. Met Noviat kwam alle informatie direct op tafel. “Hun drive en manier om informatie openlijk te communiceren waren de fundamenten van ons vertrouwen in hun diensten.”

Financiéle rapportering

Door zijn activiteiten volgt Ecoworks de basisprincipes van elke bouwfirma, met het opstellen en opvolgen van offertes, vorderingsstaten en dergelijke. Om het GIGO-fenomeen (garbage in, garbage out) te verrnijden is de ingave binnen de boekhouding altijd zeer volledig, met alle benodigde analytische gegevens tot op projectniveau.

Alle financiele rapportering, inclusief de balans en resultaatrekeningen, gebeurt via export vanuit Odoo naar pre-geformatteerde rapporten binnen Excel. De opzet hiervan is zeer flexibel, zowel bij de finale output met alle Excel-functionaliteiten als bij de export van de gegevens. “De gebruiker kan bijvoorbeeld te allen tijde zijn eigen filters en queries binnen Odoo bewaren”, verduidelijkt Luc De Meyer. “Daarbij hebben we afzonderlijk de module ontwikkeld om de jaarrekening onder het volledige schema direct in pdf aan te maken om zo rechtstreeks aan de Nationale Bank van België te bezorgen.”

Modules

In de logica van het open source-model heeft Noviat ook andere modules ontwikkeld, waaronder een basismodule om de geëxporteerde gegevens in kleuren en formules binnen Excel op te laden. Dat werd gepubliceerd en beschikbaar gesteld op de website van Odoo en wordt nu wereldwijd gebruikt door tal van partners en klanten.

Andere modules werden ook ontwikkeld, zoals een meetstaat en een afschrijvingsrnodule volgens de Belgische wetgeving, maar die werden niet allemaal gepubliceerd. De afweging is in hoeverre de functionaliteiten van dergelijke nieuwe modules voldoende generiek zijn om andere partners en klanten aan te spreken.

“We zien zeker nog mogelijkheden in de nabije toekomst om onze eigen ontwikkelingen te verdelen om te vermenigvuldigen”, aldus Luc De Meyer. Naast het bouwen van een betere wereld en een versterkt professioneel imago mikt Noviat hiermee uiteraard ook op extra consultancy-uren.

En verder?

Ecoworks is de laatste jaren gestaag gegroeid, zowel qua omzet als met de onderliggende backoffice-systemen. Er zijn verschillende aandachtspunten voor de toekomst, waaronder een verdere automatisering Van het volledige offertetraject en extra functionaliteiten binnen de HR-administratie, zoals het beheren van de planning en verlofaanvragen. Momenteel loopt er een traject van offerteopvolging bij een andere Odoo-klant. Sander De Kegel kijkt hier nog even de kat uit de boom.

Met software kan alles en dat is niet anders bij Odoo. Naast de Belgische afschrijvingsmodule van Noviat heeft de community specifieke functionaliteiten ontwikkeld inzake point of sales (POS) met een koppeling naar de betalingsautomaten en een uitgewerkt track-and-trace systeem voor wagens en vrachtwagens. Beide zijn interessant voor Ecoworks. Maar Sander De Kegel wil eerst een kleine kosten— batenanalyse doen, niet zozeer geldelijk maar vooral procedureel. Ter illustratie haalt hij het opvolgen van de activa aan. “Het huidige volume kunnen we heel eenvoudig aan met een rekenblad. Als dat niet meer het geval zou zijn, dan pas zullen we overstappen naar de specifieke afschrijvingsmodule”, aldus Sander De Kegel.

Een upgrade naar versie 8, met tal van extra functionaliteiten, komt er in elk geval op korte termijn, maar pas na het signaal van Noviat dat die nieuwe versie voldoende stabiel is. Blijkbaar is dat een onhebbelijkheid eigen aan alle softwareontwikkelingen, zowel opensource- als licentiemodellen. “Het mooiste in heel dit avontuur is dat Odoo telkens met onze eigen activiteiten is meegegroeid”, concludeert een tevreden Sander De Kegel.

Martin van WunnikFD Magazine n°89, 2014

pdf-versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/odoo-open-source-finance-ecoworks

Odoo is het geesteskind van de Belg Fabien Pinckaers en begon in 2002 als Tiny ERP. In 2008 kreeg het de nieuwe naam OpenERP. Met de kapitaalverhoging van 10 miljoen dollar die op 15 mei 2014 gerealiseerd werd door het management, twee Franse marktspelers, XAnge Private Equity en Sofinnova, en het Belgische SRIW-fonds, werd het nogmaals herdoopt als Odoo.

Hiermee wou men aantonen dat ERP de lading niet meer volledig dekte. Bijkomende functionaliteiten met andere lT-gerelateerde termen, zoals CRM, HRM en CMS, waren nu immers ook mogelijk, met aanvullend een eigen website builder, point of sales (POS)-applicaties en e-commerce storefront.

De community met 1500 actieve leden en 550 partners verspreid over 100 landen, waaronder het Belgische Noviat, heeft hiermee een mooie toekomst voor zich. Dat geldt zeker ook voor de meer dan 2 miljoen gebruikers wereldwijd, ter aanvulling van de reeds bestaan

Predictive Business Analytics

Plaats uw business analytics team in direct contact met de afdeling die het beste zicht heeft op de meest relevante, invloedrijke en onafhankelijke variabelen, zo adviseert specialist Gary Cokins.

 img

De meest recente Controllersdag van het Belgian Institute of Management Accountants and Controllers (BIMAC) had als onderwerp ‘Forecasting’.

Gary Cokins, een internationaal erkend expert, trad toen op als een van de keynote speakers. Voor een groot publiek bracht hij zijn visie over enterprise en corporate performance-management (EPM/CPM), statistische forecasting, business analytics en de noodzakelijke voorspellende rol van de CFO.

 

Onafhankelijke variabelen

De auteur van het recente boek Predictive Business Analytics wijst op een aantal voordelen, en het meest voor de hand liggende is wel het optimaliseren van de aangeboden productmix en van de organisatie. “Hieraan gekoppeld is het dan vaak de bedoeling om de winst te maximaliseren, rekening houdend met het grote aantal gerelateerde interacties. In onze huidige competitieve markt kan elk bedrijf een voordeel halen uit betere prognoses”, aldus Gary Cokins.

Specifiek voor forecasting wijst Gary Cokins erop dat elk bedrijf eerst de meest relevante en onafhankelijke variabelen moet bepalen. Vaak is dat de vraag van klanten, op basis van volume, prijs en kwaliteit. Bedrijven moeten dus de geschiedenis van hun vraag, aanbod en alle daaraan verbonden kosten en relaties meten en registreren. Met die onafhankelijke variabelen krijgen bedrijven een basis om dat verder te vertalen naar de benodigde productiecapaciteit en mogelijke hendels, de zogenaamde afhankelijke variabelen. “De beste positie van de verantwoordelijke voor het voorspellen ligt volgens mij zo dicht mogelijk bij de klanten en prospecten”, zegt Gary Cokins. Dat betreft meestal de marketing- en salesmedewerkers.

Focus op waarde

Bij big data gaat het dus altijd om een enorme hoeveelheid ruwe brongegevens, die doorgaans worden verzameld op transactieniveau. In dat verband heeft men het meestal over de vier V’s: volume, velocity, variety & value. Gary Cokins: “Globalisering heeft de eerste drie V’s volatiel gemaakt en eenvoudig te kopiëren door concurrenten. Speciale businessmodellen of specifieke organisatiestrategieën zijn tegenwoordig geen waarborg meer voor het verkrijgen of behouden van een concurrentievoordeel.”

“Bedrijven moeten zich bij big data dus richten op de laatste V: het extraheren van meer waarde (value) uit hun enorme stapel van gegevens, en die omzetten in bruikbare en betrouwbare informatie.” Ze moeten eerst alle ‘ruis’ en ‘storingen’ verwijderen. Enkel de overblijvende kern is dan verder bruikbaar in forecastingprocessen en -modellen. “We moeten de toenemende kloof tussen big data en big value overbruggen”, concludeert Gary Cokins.

Nauwkeurige voorspellingen

De nauwkeurigheid van om het even welke prognose daalt onmiddellijk na de projectie ervan, omdat de werkelijke resultaten snel zullen afwijken van de berekende schattingen. Daarom is het beter om vaker een prognose te projecteren, met kortere tussenpozen (bijvoorbeeld van elk kwartaal naar maandelijks of zelfs wekelijks). De forecastinginformatie die daaruit voortvloeit, zal een pak betrouwbaarder zijn. Frequent verfriste prognoses zorgen immers voor een snellere opname van de nieuwste realisaties binnen de eerstvolgende prognose-iteratie. Om dat te kunnen realiseren moeten bedrijven wel een robuust en geïntegreerd softwaresysteem gebruiken, aldus Gary Cokins.

Gary Cokins stelt dat we hier gewoon aan de slag moeten met klassieke statistische technieken en begrippen, zoals lijnregressie, correlatie, clustering en trendanalyse. Kortom, de transformatie van brongegevens in bruikbare informatie voor analyses van ‘what if’-scenario’s. Voor de nauwkeurigheid van de prognoses geldt: hoe meer brongegevens, hetzij in volume, frequentie of beide, hoe beter de uiteindelijke prognoses.

Forecasting, does it matter?

In principe zijn er momenteel ruwweg drie forecastingmanieren. De eerste en vaakst gebruikte is de enige beste gok of ‘single point’-schatting. Voor een verwachte toekomstige waarde berekenen we welgeteld één verwachte waarde. Die ‘single point’-schattingen worden vervolgens gebruikt en samengevoegd in het forecastingproces.

De tweede manier voegt daar probabiliteiten aan toe, vaak door middel van een worstcase-, basislijn- en bestcase-scenario. Elke ‘single point’-schatting wordt nu herberekend naar een reeks van mogelijke discrete uitkomsten. Sommige bedrijven zullen bovendien de gevoeligheid van de variabelen testen, door ze afzonderlijk of tegelijkertijd te verhogen of te verlagen.

De derde forecastingmanier wordt gebruikt door de meest geavanceerde organisaties: de uitbreiding van dat beperkte aantal scenario’s naar een volledig scala van mogelijkheden. Zij schatten de waarschijnlijkheidsverdeling van elke afzonderlijke variabele en evolueren van de drie ‘single point’-schattingen naar een verdelingscurve van tientallen, honderden of zelfs duizenden resultaten. De variabelen worden opgevat als drivers van de resultaten, waarbij het ​​niveau van elke variabele proactief kan worden beheerd op basis van de voorziene gebeurtenis. De breedte en de granulariteit van de distributiecurve nemen toe naarmate de probabiliteit voor elke variabele wordt gesegmenteerd of het aantal variabelen stijgt.

De toekomst van het voorspellen?

Potentieel een machtig instrument dus, maar forecasting als zodanig genereert geen concurrentievoordeel, zo relativeert Gary Cokins. Ten eerste moeten werknemers vaardigheden en competenties ontwikkelen bij de toepassing van business analytics. Vervolgens zijn geldige procedures en effectieve commerciële softwaretools een conditio sine qua non. Ten slotte moet de onderneming een omgeving definiëren die handelen op forecastingresultaten mogelijk maakt en tolereert. “Forecasting is slechts een onderdeel van business analytics, naast het segmenteren of analyseren van historische gegevens.”

Maar Cokins ziet een mooie toekomst voor prognoses, op twee gerelateerde manieren: “Ten eerste zullen de prognoses steeds nauwkeuriger worden door verdere automatisering, inclusief de verwerking van meer gegevens. Het verkrijgen van realtime-resultaten is nog wat te vroeg op dit moment, maar we komen wel steeds dichter bij het ​​verkrijgen en analyseren van gegevens dag + 1-operaties. Ten tweede – en nog belangrijker – is het toenemende zelflerende en zelfcorrigerende vermogen van de algoritmes en forecastingmethodes van softwaretools. Simulatie en ‘what if’-scenario’s worden stilaan standaard aangeboden als functionaliteiten: wat was de kwaliteit van mijn laatste prognose? En waarom? Wat als …? Zelflerende algoritmes analyseren vroegere prognoses en simuleren hoe andere modellen het gedaan zouden hebben. Als de nauwkeurigheid van een superieur model wordt gevonden, dan stapt de software daar automatisch naar over. Zie het als een systeem voor spraakherkenning”, aldus Gary Cokins. “Na een paar pogingen zal het systeem je accent, uitspraak en verwoording begrijpen, en zich dus automatisch aanpassen voor alle toekomstige gevallen.”

Gary Cokins is een expert op het vlak van performance-management en geavanceerde costmanagementsystemen. Hij begon zijn carrière als financial controller bij het chemiebedrijf FMC. Nadien werkte hij vijftien jaar als consultant voor Deloitte, KPMG en EDS. Van 1997 tot 2012 was hij principal consultant bij SAS. Zijn laatste boek met coauteur Lawrence S. Maisel verscheen in 2014, met als titel Predictive Business Analytics: Forward-Looking Capabilities to Improve Business Performance.

“Elke minuut telt” bij de consolidatie van CMB

CMB
Het zwaartepunt van de consolidatie heeft zich verplaatst van de software naar regels en disclosures, zo stelt de consolidatieverantwoordelijke bij CMB vast.

Een paar jaar geleden moest Geert De Baere, verantwoordelijk voor de consolidatie bij CMB, op zoek naar een consolidatie-oplossing. Het merkwaardige was dat hij daarvoor werd ingeschakeld in een team met daarin ook mensen van het in 2004 losgekoppelde zusterbedrijf Euronav, dat ook op zoek was naar een nieuw consolidatiesysteem. Het team legde niettemin toch verschillende klemtonen: Euronav focuste op de rapporteringsmogelijkheden van de nieuwe tool, maar Geert De Baere zocht het vooral in de opzet van het consolidatieproces zelf. Voor Euronav mondde de zoektocht uit in Outlooksoft (nu SAP BPC), terwijl Geert De Baere voor CMB in zee ging met Mona van Sigma Conso. Het Euronav-verhaal lees je in de volgende editie van FDMagazine; hieronder schetsen we het CMB-beslissingsproces.

Diversificatie

De beursgenoteerde groep Compagnie Maritime Belge, beter bekend bij het grote publiek als CMB, is wereldwijd actief in het vervoer van droge bulk. Naast die historische maritieme activiteit heeft de groep ook een diversificatie doorgevoerd door in de luchtvaartindustrie te stappen. In 1998, meer dan honderd jaar na de oprichting, nam CMB een participatie in het Ierse ASL Aviation Group, samen met Petercam. Met een kleine honderd directe en indirecte dochterondernemingen, ongeveer hetzelfde aantal joint ventures en andere indirecte participaties bedroeg de geconsolideerde omzet in 2013 bijna 690 miljoen dollar, met een balanstotaal boven 2 miljard dollar en een headcount van een 400-tal medewerkers. Geert De Baere beheert dat proces met de Mona-oplossing van Sigma Conso.

 

Parametrisaties

Geert De Baere ging er bij zijn zoektocht van uit dat een holding op sterk uiteenlopende manieren kan worden opgezet. Maar dat belet niet dat elk consolidatieproces terugvalt op welbepaalde basisstappen en -concepten. Verschillende softwareleveranciers hebben dat begrepen. Zij bieden een vorm van standaardparametrisatie aan, zoals een voorgedefinieerd rekeningstelsel, een standaardopzet van de benodigde dagboeken, een pre-parametrisatie van de intercompany-eliminatieboekingen …

Het doel – en het verkoopargument – is de implementatietijd te verkorten, zodat de klant sneller en goedkoper kan opstarten. Er zijn echter nog partijen op de markt die die boot hebben gemist. Ze schuwen er niet voor in hun prijsofferte vele uren consultancy aan te bieden om het wiel opnieuw volledig, spaak per spaak, uit te vinden. Zogezegd op maat, maar in elk geval op kosten van de klant.

 

Black boxes

Een ander aandachtspunt van Geert De Baere tijdens zijn zoektocht was de aanwezigheid van black boxes: het systeem doet ‘iets’, maar eigenlijk weet niemand, noch de verkoper, noch de consultant, noch de gebruiker, precies wat of hoe. Een klassiek voorbeeld binnen een consolidatie-omgeving zijn de omrekeningsverschillen. Met een black box spendeert de consolidator na elke consolidatierun veel tijd aan zijn werkbladen in een poging te achterhalen welke berekeningen nu juist werden doorgevoerd. “Binnen Mona is dat echter heel transparant, mooi en direct te rapporteren”, aldus Geert De Baere.

 

Synergie tussen IT en boekhouding

Elk consolidatiesysteem is door de werkwijze en essentie van het consolideren een combinatie van IT-aspecten enerzijds en boekhoudkundige principes en procedures anderzijds. Een typisch IT-aspect is het inlezen van de balans van dochterondernemingen. Belangrijk daarbij is het gebruikersgemak. De gegevens worden aangeleverd in een welbepaald formaat, comma separated values (CSV) of Excel in de meest courante gevallen, en moeten ‘vertaald’ en opgeladen worden. Bij Mona vraagt dat weinig tijd, want het definiëren van de importstructuur (wat staat er in welke kolom?) en de omzettingsmodule (grootboekrekening X moet vervangen worden door grootboekrekening Y) zijn zeer intuïtief. “Als niet-IT’er was ik er direct mee weg”, verduidelijkt Geert De Baere.

Een ander IT-aspect dat vaak voorkomt, is het overbrengen van outputgegevens naar andere systemen. Mona communiceert bijvoorbeeld ook heel gemakkelijk met First, wat de opmaak van de jaarrekening sterk heeft vereenvoudigd.

 

Boekhoudkwesties

Voor de boekhoudkundige principes en procedures, de fundamenten van elke financiële consolidatie, verwijzen we naar de reeds vermelde omrekeningsverschillen. Dankzij het gegeven dat er geen sprake is van black boxes, maar wel een goede rapportering, is de aansluiting van het eigen vermogen en reserves – dus inclusief omrekeningsverschillen – een goed uitgewerkt onderdeel van Mona. Ook de auditeurs zijn daar heel tevreden over.

Een ander boekhoudkundig element is de gebruikte basismunt. CMB drukte voordien zijn geconsolideerde cijfers uit in euro. De sector waarin CMB evolueert, is echter een dollarwereld. Daardoor worden grote delen van de facturatiestromen en gelden binnen CMB in dollar uitgedrukt. Bij een fluctuerende wisselkoers, wat per definitie het geval is tussen de dollar en euro sinds het beëindigen van de Bretton Woods-akkoorden, resulteert dat in veel wijzigingen op het eigen vermogen en in het resultaat van CMB. Daarom koos men ervoor om de basismunt over te zetten van euro naar dollar. “Binnen Mona verliep dat vlekkeloos”, vertelt Geert De Baere. “Van een algemene wisselkoersimpact van tientallen miljoenen is dat nu nog maar enkele miljoenen. Toch zullen wisselkoersaspecten altijd een belangrijke rol spelen bij elke internationale consolidatie.”

Dat is allemaal niet zo evident, stelt Geert De Baere. “Bij één pakket was het zelfs onmogelijk om de balans tegen slotkoers en de P/L tegen gemiddelde koers te verkrijgen.” En dat is uiteindelijk toch een basisprincipe van de consolidatie.

 

Rapportering

Een combinatie van het IT- en boekhoudaspect komt goed in beeld met de rapportering. Het is uiteraard altijd de bedoeling om de gegevens om te zetten in verklarende informatie en dat op de meest efficiënte manier. De goede softwareoplossingen bieden twee of drie mogelijkheden aan de gebruiker. De absolute klassieker is de Excel-add-in, waarbij de gebruiker via zijn werkblad de consolidatiegegevens rechtstreeks kan ophalen en rapporteren binnen zijn eigen opgemaakte rapporten. Eén bron van de waarheid, altijd actueel. Ter illustratie: voor de grote hoeveelheden disclosures en IFRS-notes gebruikt Geert De Baere die Excel-add-in om alle benodigde gegevens op te halen en te verzamelen in één werkblad. Dat was met het vorige consolidatiesysteem ondenkbaar.

Daarnaast zijn de standaardrapporten beschikbaar binnen de software, voor zover ze voldoen aan de verwachtingen en eisen van de eindgebruiker. Als dat niet het geval is, hebben verschillende systemen ook een zogenaamde report generator. Die laat de gebruiker toe om rapporten zelf aan te passen, te bewaren en naar goeddunken te formateren. Met Mona vond Geert De Baere een oplossing die beide aspecten perfect combineert voor hem en binnen het kader van zijn eigen werkomgeving.

 

Nieuwe regels

Bij de aanhoudende samensmelting van US GAAP en IFRS “winnen meestal de Amerikanen”, aldus Geert De Baere. Voor de joint ventures zal dat binnen CMB vanaf het eerste kwartaal van 2014 al een bijzondere impact hebben, omdat onder bepaalde omstandigheden de proportionele opname vervalt. Die wordt vervangen door een vermogensmutatie. Simpel gezegd: één lijn op de balans en één lijn in de resultatenrekening, terwijl het vroeger een bepaald percentage (bv. 50%) op alle lijnen was.

Uiteraard blijft het nettoresultaat identiek, maar visueel zijn de gevolgen immens. Activa en omzet zullen zeer sterk dalen, wat veel uitleg zal vergen voor de aandeelhouders, klein en groot. “Het zal moeite kosten om de lezer een goed beeld te geven van de groep.” Operationeel moeten bovendien alle shareholder loans, die vroeger als intercompanies werden geëlimineerd, nu geval per geval contractueel vanuit consolidatiestandpunt nagekeken worden en desgevallend (deels) manueel aangepast worden.

 

Leasing

Leasing is het volgende hete hangijzer voor CMB. De vastgoedsector heeft een uitzondering gevraagd en gekregen, en nu hoopt de shippingsector hetzelfde te verkrijgen. “Als we die uitzondering niet krijgen, zal het veel extra werk betekenen. Ik hoop dat ik mijn voeling met de geproduceerde cijfers niet zal verliezen”, zo bedenkt Geert De Baere.

Een laatste voorbeeld van de implicaties van gewijzigde regels en wetgeving vinden we bij Saverco NV, de holding boven CMB waarvoor Geert De Baere ook de consolidatie doet binnen Mona. Dochterondernemingen waarin de groep een minderheidsparticipatie heeft, werden tot nu toe via één lijn in de balans en één lijn in de resultatenrekening opgenomen volgens de vermogensmutatiemethode. Als nu blijkt dat het werkelijke controlepercentage hoger is dan 50 procent, dan moeten ze voortaan volledig opgenomen worden in de consolidatie volgens het principe substance over form. Het gevolg zijn grote bewegingen in de cijfers en een moeilijke vergelijkbaarheid van de historische cijfers.

 

En nu?

Op zeer korte termijn wil Geert De Baere de vermogensmutatiemethode verder verfijnen en perfect op punt zetten binnen Mona, zodat alles vlot en soepel loopt. Daarnaast is er geen ontkomen aan: hij zal zijn disclosure-werkblad verder moeten aanvullen en optimaliseren met de bijkomende IFRS-verplichtingen. Op termijn zal hij dan tijd vrijmaken om de maandelijkse rapportering, momenteel op de achtste werkdag, uit te voeren via Mona. Daarmee hoopt hij één of twee dagen te kunnen afsnoepen van die cyclus.

 

Eigenlijk is er altijd ruimte voor meer automatisering. Elke stap binnen het consolidatieproces die verder geautomatiseerd kan worden, zorgt voor een mooi meegenomen snellere verwerking van het geheel. Binnen Mona en het huidige proces zijn er nog tal van mogelijkheden om dat te realiseren. “Elke minuut telt”, besluit Geert De Baere.

 

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/cmbconso

 

 

Twee reders varen verschillende consolidatiekoers

2 worlds on the Hudson river

Twee reders varen verschillende consolidatiekoers

De voormalige zusterbedrijven Euronav en CMB zochten in 2010 samen naar een nieuwe consolidatie-oplossing. Uiteindelijk kozen ze niet voor dezelfde leverancier. Dat kan verbazen, gezien de gezamenlijke geschiedenis en de sector. Martin van Wunnik, zelfstandig consultant voor projecten rond financiële rapportage en consolidatie, licht de redenen toe.

Vooreerst liggen de maritieme activiteiten inderdaad aan de bron van beide bedrijven, maar CMB heeft ondertussen een diversificatie naar de luchtvaartindustrie doorgevoerd. Daarnaast is er een verschillend aantal legale entiteiten waarvoor de consolidatie moet plaatsvinden. Ruw geteld heeft CMB er vijf keer meer dan Euronav. Voor Geert De Baere van CMB lag de klemtoon dus op de snelheid en optimalisatie van het consolidatieproces. Bij Euronav, met minder entiteiten en een standaaard consolidatieproces, wilde financieel manager Timothy Melis vooral van de zoektocht profiteren om zijn rapporting te integreren en te optimaliseren.

Ten slotte speelde de graad van IT-kennis en -vaardigheden van beide heren waarschijnlijk ook een impliciete rol in hun respectieve keuzes. Geert De Baere van CMB beklemtoont als niet-IT’er het gebruikersgemak van de oplossing die hij koos. Timothy Melis van Euronav kon met welbepaalde technische handelingen binnen zijn gekozen oplossing zelf sleutelen om tot een eindresultaat te komen zoals hij dat voor ogen had.

Wel gelijkaardig in beide gevallen is de sterke belangstelling voor de Excel add-in, wat opnieuw de nood aan een flexibele rapportering binnen de huidige consolidatie-omgeving aantoont. Het nastreven van een verdere automatisering en hun inspanningen voor het toepassen – en vooral uitleggen – van de nieuwe regels zijn ook gelijklopend voor beide bedrijven.

Met de permanente evolutie en uitbreidingen van de aangeboden functionaliteiten is het enkel de vraag of eenzelfde zoektocht tegenwoordig dezelfde of verschillende softwareoplossingen zou opleveren. Ondanks de verschillen komt er vandaag misschien wel één pakket als algemene winnaar uit de bus, maar misschien ook niet.

 

De zoektocht van CMB vind je op p.18 e.v. De overwegingen van Euronav komen aan bod in de volgende editie van FDMagazine, maar abonnees lezen het nu al op www.fdmagazine.be.

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/2redersconsolidatiekoers

 

Bekaert: “Financiële info breed beschikbaar dankzij gestroomlijnde consolidatie”

Robrecht Coucke & Jos Van Vooren - Bekaert-1Robrecht Coucke (links), Jos Van Vooren (rechts)

In een steeds complexere omgeving blijft de rapportering al eens achter. Bij Bekaert werd het hele proces hertekend en technologisch ondersteund, zodat het vandaag de business vooruithelpt.

 

Bekaert is na 130 jaar uitgegroeid tot een multinationale groep met 27.000 werknemers wereldwijd die meer dan 4 miljard euro gezamenlijke jaaromzet realiseren. In die context beheert Jos Van Vooren, consolidation manager Group Control, het consolidatieproces van een 125-tal vennootschappen. Samen met Robrecht Coucke, SAP Process Lead BW, herbekeek hij het hele proces.

 

Complexiteit

Zoals vaak in een sterk evoluerende en groeiende omgeving hinkt de financiële rapportering wat achterop. Ook was er bij Bekaert sprake van een heterogeen landschap. “We hadden destijds bijvoorbeeld geen uniek rekeningstelsel en gebruikten afzonderlijke SAP-clients”, schetst Jos Van Vooren. Het gevolg: veel tijdrovende en manuele handelingen, zoals voor de intercompany-reconciliatie. “We hebben toen resoluut gekozen voor een geïntegreerde SAP ERP-omgeving en SAP BFC als consolidatietool”, vult Robrecht Coucke aan. “Maar de basis moest uiteraard eerst goed zitten.”

 

Om het hoofd te bieden aan de toenemende complexiteit van de organisatie en aan de IFRS-verplichtingen werd in 2008 het project REDesign COnsolidation Process (REDCOP) opgestart. De doelstelling: operationele uitmuntendheid in de financiële rapportering door goede funderingen te leggen, enerzijds voor de processen, anderzijds voor de gebruikte systemen.

 

Harmoniseren

Jos Van Vooren en Robrecht Coucke begonnen het project op de klassieke manier: harmoniseren en standaardiseren. De harmonisatie verliep volgens een dubbel pad. Langs de ene kant werd het gewenste proces uitgetekend met de starterskit van SAP BFC, rekening houdend met de impact op de interne organisatie en procedures. Dat gaf aanleiding tot een aantal bijkomende ontwikkelingen in SAP BFC omwille van IFRS en/of specifieke Bekaert-behoeften. Langs de andere kant werd bekeken wat er nodig was vanuit SAP ERP en SAP Business Warehouse (BW). Het simultaan bewandelen van beide paden is noodzakelijk voor een goed en werkbaar resultaat.

 

Over meer dan 120 entiteiten wordt nu 80 procent van de geconsolideerde omzet geboekt in één geïntegreerde SAP-omgeving, met een geüniformiseerd rekeningplan en gelijklopende procedures. De overige entiteiten worden niet per definitie direct naar SAP gebracht, maar pas na rekening te houden met de omstandigheden en een afweging van de kosten en opbrengsten. Zo wordt er voor nieuwe entiteiten sowieso een integratieplanning opgezet, terwijl voor joint ventures de afspraken met de partner doorwegen.

 

Nice-to-haves

Een ingrijpend project dus, en dan heb je altijd een sterke ondersteunende boodschap vanuit de topdirectie nodig. Bij zulke projecten is het veranderingsmanagement een verhaal op zich. De boodschap ‘dit zal vanaf morgen de nieuwe versie of het nieuwe formaat zijn’ wordt enkel aanvaard als die gestuurd wordt vanuit de hoogste rangen van de hiërarchie.

 

“We moesten dus duidelijk communiceren dat we de vroegere nice-to-haves zouden laten vallen en dat ze werden vervangen door een waardig alternatief”, verduidelijkt Jos Van Vooren. “De impact op onze user community had ik wel wat onderschat. Ondanks de vele trainingssessies heeft het wat langer geduurd dan verwacht voordat iedereen overtuigd was. Ze misten een overzicht of samenvatting van het totaalbeeld.” Dat brengen Jos Van Vooren en Robrecht Coucke nu meer naar voren in hun communicatie-initiatieven.

 

Talentenmix

Binnen het REDCOP-project werd gezocht naar een optimale combinatie op verschillende vlakken. “We zijn uitgekomen op een gezonde mix van IT- en financiële vaardigheden en expertise, junior en senior profielen, nationaliteiten, achtergronden, interne en externe medewerkers … Dat was bepalend voor het succes van REDCOP”, aldus Jos Van Vooren. Daarbij prijst hij ook de rol van de betrokken SAP-partner, Tata Consultancy Systems (TCS).

 

Naast de aansluiting op functioneel vlak en het technisch definiëren van het gewenste datamodel door die multiculturele en multiprofessionele verzameling van gebruikers is een duidelijke visie noodzakelijk om het geheel in de juiste richting te sturen. Bij Bekaert geldt dat de informatie beschikbaar moet zijn op een eenvoudige wijze, over alle systemen heen. “Zo zijn we samen uitgekomen op ons huidige datawarehouse-opzet, met een combinatie van managementinformatie en financiële rapportering”, aldus Robrecht Coucke. “We moesten dat uiteraard wel begrijpelijk en leesbaar maken voor de verschillende eindgebruikers.”

 

Werkdag 5 en 6

Vanuit SAP BW worden de operationele boekhoudgegevens dagelijks uit SAP ERP gehaald, aangevuld met andere operationele gegevens vanuit andere bronnen. SAP BW stuurt die gegevens nadien door naar SAP BFC. Elke maand worden op werkdag 5 wereldwijd de boekhoudingen afgesloten, rekening houdend met het tijdsverschil tussen het Verre Oosten en de Amerika’s. Binnen SAP BFC wordt dan het reporting package afgewerkt. Tijdens die maandelijkse afsluitperiode draait de consolidatierun om het halfuur.

 

Op werkdag 6 worden de maandcijfers gevalideerd en gefinaliseerd; die worden dan opnieuw verstuurd naar SAP BW voor het opmaken van de benodigde dashboards en KPI’s. Eveneens worden hierop gebaseerde pdf-rapporten automatisch gegenereerd. “De resultaten van de managementconsolidatie worden tweemaal opgeladen in het SAP BW-datawarehouse: een preliminary versie en een finale en gevalideerde versie”, vertelt Jos Van Vooren.

 

Op het einde van het kwartaal wordt er in de financiële consolidatie nog een stuk dieper gegaan met bijvoorbeeld een sterk geïntegreerde intercompany-matching, vaak met details tot op het niveau van de onderliggende documenten. Daarbij werd SAP BFC zodanig opgezet dat managementrapportering (maandelijks) en legale consolidatie (per kwartaal) één geïntegreerde datasource zijn. Het eindresultaat van de managementrapportering wordt gedeeld via de BI-dashboards, terwijl de rapporten voor de legale consolidatie rechtstreeks uit SAP BFC komen.

 

What’s next?

De verdere verfijning van de one-stop-shop voor financiële rapportering staat op de agenda. Robrecht Coucke wil de dashboards mobiel toegankelijk maken. “We hebben nu al eenzelfde tool, eenzelfde user-omgeving en eenzelfde lay-out.” Bij een interne functiewijziging is de manager daarom niet meer verloren en kan hij/zij terugvallen op een herkenbare view. Er zullen uiteraard altijd specifieke rapporten zijn in functie van de locatie of het type fabriek. “De financiële informatie is nu klaar en duidelijk beschikbaar voor het bredere publiek”, vult Jos Van Vooren aan. “Bovendien wordt er in samenspraak met alle betrokkenen continu gewikt en gewogen inzake het al dan niet incorporeren op ons SAP-platform van de resterende entiteiten met de laatste 20 procent van de geconsolideerde omzet, of de nieuwe entiteiten en joint ventures.”

 

Dankzij de aangepaste technische, functionele en procesmatige aspecten, samen met de noodzakelijke acties op het vlak van veranderingsmanagement, heeft het REDCOP-project de business vooruitgeholpen door bruikbare informatie snel aan te leveren. De bedrijfsslogan ‘better together’ vertaalt zich dus ook op dit vlak.

-/-

Martin van WunnikFD Magazine n°85, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/bekaert-sap-bfcconsolidatie

“Verloren in een oceaan van documenten”

De CFO van iMinds haalt opgelucht adem. Zijn organisatie beheert nu heel uiteenlopende projecten via een open source collaboratieplatform.

iMinds, het voormalige IBBT, werd door de Vlaamse overheid opgericht in 2004 als een onafhankelijke onderzoeksinstelling. Het doel: een antwoord bieden op de toenmalige dotcom-crash door het ondersteunen van innovatieve softwareprojecten en start-ups. Mede door de complexiteit van de onderliggende structuren, het grote aantal projecten en partners, en de inzet van zowel interne als externe medewerkers, werden tal van niet-geïntegreerde projectmanagement- en collaboratietools gebruikt. Twee jaar geleden besliste iMinds dat het moment was aangebroken voor vereenvoudiging.

Via een beheerovereenkomst krijgt iMinds een jaarlijkse dotatie van 26 miljoen euro van de Vlaamse overheid. Als virtuele paraplu-associatie over de vijf Vlaamse universiteiten heen gebruikt iMinds dat budget voor zowel research- als venturingactiviteiten, samen met hun interne en externe onderzoekers alsook industriële partners. Daarnaast zorgen extra onderzoeksinkomsten vanwege onder meer de Europese Commissie ervoor dat de jaarlijkse omzet rond de 40 miljoen euro schommelt. Elke opdrachtgever verwacht een specifieke rapportering volgens periodieke KPI’s.

Projectenbusiness

Voor de onderzoeksactiviteiten worden projecten uitgeschreven, wat quasi altijd in samenwerking met de industrie gebeurt. Drie kwart ervan is vraaggedreven met het oog op een commercieel product binnen drie à vijf jaar. Daarnaast doet iMinds onder eigen naam ook enkele strategische onderzoeksprojecten met een looptijd van meer dan vijf jaar.

Het vertalen van de onderzoeksresultaten naar een daadwerkelijke economische activiteit gebeurt onder de noemer ‘venturing’. Dat behelst onder meer het ‘pre-seed’ financieren van start-ups tot een bedrag van 50.000 euro volgens welbepaalde criteria. Met die incubatiewerking, gecombineerd met gespecialiseerde opleidingen en entrepreneurship-events, assisteert iMinds start-ups bij het realiseren van een prototype, pilootproject of proof of concept.

iMinds zat van meet af aan met een sterk groeiend aantal projecten, vaak onder de vorm van consortia of samenwerkingsverbanden. Een gemiddeld project bevat twee tot vijf industriële partners, met twee tot vijf academische onderzoeksinstellingen. Dat zorgt dus gemiddeld voor een tiental legale entiteiten, met elk vier à vijf medewerkers, over een periode van minstens een tweetal jaren. Binnen de pool van een duizendtal onderzoekers verbonden aan de universiteiten kan bovendien iedere onderzoeker werken op meer dan één project.

Zoektocht naar deliverables

Zo’n exponentieel groeiende omgeving vereist een deftige administratie. Helaas werd er onvoldoende uniformiteit opgelegd bij het begin van de activiteiten. Men zat dus op korte termijn met tal van eigen of exotische projectmanagementtools, al dan niet gratis van het internet geplukt. Parallelle contractmanagement-werelden gaven elk een uniek overzicht van de deliverables, de rechten en verplichtingen van de partners, de namen en contactgegevens van de interne en externe medewerkers, de bijbehorende kostentoewijzingen enzovoort.

Gegevens werden ook soms in de cloud opgeslagen, met een moeilijke zoektocht naar de deliverables na het einde van het project wanneer het consortium ontbonden was en de medewerkers naar andere projecten of oorden waren vertrokken.

Alfresco

Los van de zuivere productiviteitskwestie was die verscheidenheid aan systemen uiteraard niet ideaal voor de rapporteringseisen van de organisatie. De Vlaamse overheid en andere budgetverstrekkers weten immers graag welke activiteiten met hun respectieve dotaties worden gefinancierd. Sommigen hebben daarbij contractueel het recht om audits ter plaatse uit te voeren. Tevens was er de roep naar uniformiteit vanuit de marketingafdeling voor een betere identificatie en opvolging van alle stakeholders (personen, vennootschappen, universiteiten, organisaties …).

In 2010 werd besloten een unieke documentmanagement-omgeving te creëren evenals een minder rigide wiki/discussie-omgeving voor de gebruikers die op een project moeten samenwerken. Ten slotte moest het platform ook een agenda-functionaliteit bevatten, geïntegreerd met de kalenderfunctie van het mailprogramma van de gebruikers (onder meer Gmail).

Uit de shortlist van drie kandidaten werd de Amerikaanse open source oplossing Alfresco gekozen, geboren uit de minds van ex-Documentum-medewerkers.

Persoonlijke dashboards

Op dit moment zijn er 250 projecten op het Alfresco-systeem geregistreerd, met een 600-tal individuele gebruikers. Ze hebben hun eigen profiel en kunnen via het internet veilig inloggen. Elke gebruiker beschikt over zijn eigen projectdashboard met uiteraard zijn eigen projecten, workpackages, taken, agenda, activiteiten en documenten. Met uitzondering van specifieke projecten waarvoor de structuur vast gedefinieerd is in de originele project proposal (bv. bij ICON), worden de documenten opgeslagen en getoond in een zelf te kiezen hiërarchische structuur, met eigen gedefinieerde toegangsregels.

Aan het Alfresco-systeem werden ook specifieke iMinds-functionaliteiten toegevoegd, zoals het automatisch doormailen van documenten naar de projectfinancier, als de gebruiker een document als ‘finaal opgeleverd’ aanvinkt, of het automatisch online publiceren van een deliverable op de iMinds-website, zodra een document als publishable wordt gedefinieerd.

Het spreekt voor zich dat het Alfresco-platform de collaboratie binnen hetzelfde project, maar ook over verschillende projecten heen sterk heeft verbeterd. Als iMinds de coördinator van een Europees onderzoeksproject is (wat specifieke audit- en financiële verplichtingen met zich meebrengt), wordt vaak MyMinds als document- en collaboratietool voorgesteld aan de projectpartners. “We hebben geen winstgevende doelstelling met onze tool, maar schuwen uiteraard niet de mooie reclame en visibiliteit door het in vele projecten te gebruiken”, aldus Kenny Willems, CFO van iMinds.

Interactie met ERP

Een collaboratieplatform kan per definitie niet volledig geïsoleerd draaien. Bij iMinds zijn er interacties in twee richtingen met het ERP-systeem van Unit4. Bijvoorbeeld budgetgegevens per workpackage worden vanuit Unit4 naar Alfresco gestuurd, terwijl in de andere richting een Unit4-gebruiker documenten kan ophalen uit Alfresco. Kenny Willems verduidelijkt: “Bij het autoriseren van de eerste storting van financiële middelen naar alle projectpartners was het soms een hassle om te weten of alle 25 contractanten wel degelijk het contract hadden getekend. Nu kan dat snel en in één oogopslag geverifieerd worden.” De interacties werken op een soepele, rechtstreekse en transparante wijze: de eindgebruiker merkt niet uit welk systeem de informatie komt.

Sinds de invoering van MyMinds beschikt de marketingafdeling van iMinds over betere basisgegevens voor gerichte e-mailacties die via het Salesforce CRM-systeem verlopen. Het is nu veel gemakkelijker om op basis van specifieke zoekcriteria te weten naar wie er promotie voor een specifiek iMinds-event gestuurd moet worden. Voorheen werden telkens alle klanten en partners aangeschreven, met het risico dat dat op den duur als spam werd beschouwd.

Door een goede controle over de scope, technische aspecten en strikt projectmanagement is er weinig misgegaan tijdens de implementatie van Alfresco. “We hebben een behoefte-inventaris laten opmaken, waarbij de iMinds-onderzoekers nauw betrokken waren”, vertelt Kenny Willems. De implementatiefase was duidelijk gebruikersgestuurd: eventuele suggesties van de sleutelgebruikers werden geëvalueerd en geïmplementeerd als de toegevoegde waarde voor de finale gebruikers positief werd ingeschat, zonder in de val van nice-to-have te trappen. Na de implementatie van MyMinds werd ook een feedbacktoepassing toegevoegd, waardoor gebruikers op continue basis bijkomende suggesties ter verbetering van de tool kunnen blijven doorsturen.

What’s next?

“Ik heb geen ROI van alle ontwikkelingen tot dusver berekend,” zegt Kenny Willems, “maar de investering is in ons geval een no-brainer geweest.” Voor de verdere ontwikkeling van het MyMinds-platform zelf ziet Kenny Willems de toekomst in kleine, graduele functionele verbeteringen, onder meer op basis van de continue stroom aan verbeteringssuggesties van de gebruikers.

Dé uitdaging voor de toekomst ligt nu in het opzetten van een flexibele rapporteringsomgeving boven op de drie belangrijkste operationele bronsystemen van iMinds: het Agresso ERP-pakket van Unit4, het Salesforce CRM-systeem en het collaboratie- en documentmanagement-platform MyMinds op Alfresco. “Elk systeem omvat nu een stuk van de informatie over een project. Met behulp van geëigende BI-tools willen we in de toekomst een coherente en volledige follow-up en rapportering mogelijk maken over alle aspecten van onze projecten”, aldus Kenny Willems.

-/-

Martin van Wunnik – FD Magazine n°80, 2013

pdf versie:  http://www.slideshare.net/MvanWunnik/verloren-in-een-oceaan-van-documenten