Open source-software voor finance? Geen probleem!

ecoworks

Door de sterke groei van Ecoworks werden drie jaar na de opstart de opties voor een verdere automatisering geevalueerd. De optie van het licentiemodel bleek al snel onbetaalbaar voor dat ecologische bouwbedrijf. Uiteindelijk koos Ecoworks voor een open source-oplossing.

Ecoworks werd in 2007 opgericht door vier jonge jeugdvrienden. Hun missie: meer natuur in onze hedendaagse leefwereld brengen door ecologische en duurzame oplossingen aan te bieden voor zwemvijvers, groendaken, groengevels en rietvelden. In 2013 werd met een vijftiental medewerkers een omzet van 1,5 miljoen euro gehaald, Wat rneer dan een verdubbeling is ten opzichte van 2010. Voor 2014 mikt Ecoworks op 2,5 miljoen euro, evenredig verdeeld over particulieren en bedrijven, met aanvullend een klein percentage voor de overheid.

Onbetaalbaar licentiemodel

De financiële taken van Ecoworks worden ingevuld door Sander De Kegel. Nadat hij aan de Vrije Universiteit Brussel was afgestudeerd als handelsingenieur, ging hij als consultant aan de slag bij één van de Big Four. Dat standaardtraject verliet hij redelijk snel om eind 2006 Ecoworks mee op te richten. Daar neemt hij sindsdien de backoffice en financiële taken op zich.

Sander De Kegel gebruikt graag IT-tools om zijn leven makkelijker te maken. Hij was dan ook de aangewezen persoon om op zoek te gaan naar automatiseringsoplossingen om de snelle groei van het bedrijf op te vangen. Al snel bleek een licentiemodel onbetaalbaar, dus zocht hij verder naar andere opties. Hij kwam uit op twee mogelijke kandidaten binnen de open source-omgeving. Uiteindelijk kwam de Belgisch-Indische open-source oplossing van Odoo (vroeger OpenERP) uit de bus. Odoo van de Belg Fabien Pinckaers haalde het vooral door zijn sterke community. “De omvang en activiteiten van de community bepalen de maturiteit en het potentieel van de research & development van elke opensource-oplossing. Ze vormen voor mij de beste graadmeter voor de toekomstige ontwikkelingen”, verduidelijkt Sander De Kegel. “Die open source zal de toekomstige groei niet dwarsbomen, integendeel. ”

Klare taal

Een lastenboek werd verstuurd naar verschillende Odoo-partners. Als winnaar kwam het pas opgerichte Noviat uit de bus. “We zaten op dat moment in een gelijkaardige fase als Ecoworks”, verklaart Luc De Meyer, zaakvoerder en oprichter van Noviat. Beide organisaties stonden immers aan het begin van een sterke uitbreiding van hun activiteiten, weliswaar in hun respectieve omgevingen.

De open communicatie en klare taal langs weerskanten tijdens de selectieprocedure deden hen beslissen om samen het avontuur aan te vatten. Sander De Kegel apprecieerde vooral de openheid. Het was geen proces zoals bij de verkoop van een tweedehandsauto, waarbij de verkoper meestal meer weet dan de koper. Met Noviat kwam alle informatie direct op tafel. “Hun drive en manier om informatie openlijk te communiceren waren de fundamenten van ons vertrouwen in hun diensten.”

Financiéle rapportering

Door zijn activiteiten volgt Ecoworks de basisprincipes van elke bouwfirma, met het opstellen en opvolgen van offertes, vorderingsstaten en dergelijke. Om het GIGO-fenomeen (garbage in, garbage out) te verrnijden is de ingave binnen de boekhouding altijd zeer volledig, met alle benodigde analytische gegevens tot op projectniveau.

Alle financiele rapportering, inclusief de balans en resultaatrekeningen, gebeurt via export vanuit Odoo naar pre-geformatteerde rapporten binnen Excel. De opzet hiervan is zeer flexibel, zowel bij de finale output met alle Excel-functionaliteiten als bij de export van de gegevens. “De gebruiker kan bijvoorbeeld te allen tijde zijn eigen filters en queries binnen Odoo bewaren”, verduidelijkt Luc De Meyer. “Daarbij hebben we afzonderlijk de module ontwikkeld om de jaarrekening onder het volledige schema direct in pdf aan te maken om zo rechtstreeks aan de Nationale Bank van België te bezorgen.”

Modules

In de logica van het open source-model heeft Noviat ook andere modules ontwikkeld, waaronder een basismodule om de geëxporteerde gegevens in kleuren en formules binnen Excel op te laden. Dat werd gepubliceerd en beschikbaar gesteld op de website van Odoo en wordt nu wereldwijd gebruikt door tal van partners en klanten.

Andere modules werden ook ontwikkeld, zoals een meetstaat en een afschrijvingsrnodule volgens de Belgische wetgeving, maar die werden niet allemaal gepubliceerd. De afweging is in hoeverre de functionaliteiten van dergelijke nieuwe modules voldoende generiek zijn om andere partners en klanten aan te spreken.

“We zien zeker nog mogelijkheden in de nabije toekomst om onze eigen ontwikkelingen te verdelen om te vermenigvuldigen”, aldus Luc De Meyer. Naast het bouwen van een betere wereld en een versterkt professioneel imago mikt Noviat hiermee uiteraard ook op extra consultancy-uren.

En verder?

Ecoworks is de laatste jaren gestaag gegroeid, zowel qua omzet als met de onderliggende backoffice-systemen. Er zijn verschillende aandachtspunten voor de toekomst, waaronder een verdere automatisering Van het volledige offertetraject en extra functionaliteiten binnen de HR-administratie, zoals het beheren van de planning en verlofaanvragen. Momenteel loopt er een traject van offerteopvolging bij een andere Odoo-klant. Sander De Kegel kijkt hier nog even de kat uit de boom.

Met software kan alles en dat is niet anders bij Odoo. Naast de Belgische afschrijvingsmodule van Noviat heeft de community specifieke functionaliteiten ontwikkeld inzake point of sales (POS) met een koppeling naar de betalingsautomaten en een uitgewerkt track-and-trace systeem voor wagens en vrachtwagens. Beide zijn interessant voor Ecoworks. Maar Sander De Kegel wil eerst een kleine kosten— batenanalyse doen, niet zozeer geldelijk maar vooral procedureel. Ter illustratie haalt hij het opvolgen van de activa aan. “Het huidige volume kunnen we heel eenvoudig aan met een rekenblad. Als dat niet meer het geval zou zijn, dan pas zullen we overstappen naar de specifieke afschrijvingsmodule”, aldus Sander De Kegel.

Een upgrade naar versie 8, met tal van extra functionaliteiten, komt er in elk geval op korte termijn, maar pas na het signaal van Noviat dat die nieuwe versie voldoende stabiel is. Blijkbaar is dat een onhebbelijkheid eigen aan alle softwareontwikkelingen, zowel opensource- als licentiemodellen. “Het mooiste in heel dit avontuur is dat Odoo telkens met onze eigen activiteiten is meegegroeid”, concludeert een tevreden Sander De Kegel.

Martin van WunnikFD Magazine n°89, 2014

pdf-versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/odoo-open-source-finance-ecoworks

Odoo is het geesteskind van de Belg Fabien Pinckaers en begon in 2002 als Tiny ERP. In 2008 kreeg het de nieuwe naam OpenERP. Met de kapitaalverhoging van 10 miljoen dollar die op 15 mei 2014 gerealiseerd werd door het management, twee Franse marktspelers, XAnge Private Equity en Sofinnova, en het Belgische SRIW-fonds, werd het nogmaals herdoopt als Odoo.

Hiermee wou men aantonen dat ERP de lading niet meer volledig dekte. Bijkomende functionaliteiten met andere lT-gerelateerde termen, zoals CRM, HRM en CMS, waren nu immers ook mogelijk, met aanvullend een eigen website builder, point of sales (POS)-applicaties en e-commerce storefront.

De community met 1500 actieve leden en 550 partners verspreid over 100 landen, waaronder het Belgische Noviat, heeft hiermee een mooie toekomst voor zich. Dat geldt zeker ook voor de meer dan 2 miljoen gebruikers wereldwijd, ter aanvulling van de reeds bestaan

Predictive Business Analytics

Plaats uw business analytics team in direct contact met de afdeling die het beste zicht heeft op de meest relevante, invloedrijke en onafhankelijke variabelen, zo adviseert specialist Gary Cokins.

 img

De meest recente Controllersdag van het Belgian Institute of Management Accountants and Controllers (BIMAC) had als onderwerp ‘Forecasting’.

Gary Cokins, een internationaal erkend expert, trad toen op als een van de keynote speakers. Voor een groot publiek bracht hij zijn visie over enterprise en corporate performance-management (EPM/CPM), statistische forecasting, business analytics en de noodzakelijke voorspellende rol van de CFO.

 

Onafhankelijke variabelen

De auteur van het recente boek Predictive Business Analytics wijst op een aantal voordelen, en het meest voor de hand liggende is wel het optimaliseren van de aangeboden productmix en van de organisatie. “Hieraan gekoppeld is het dan vaak de bedoeling om de winst te maximaliseren, rekening houdend met het grote aantal gerelateerde interacties. In onze huidige competitieve markt kan elk bedrijf een voordeel halen uit betere prognoses”, aldus Gary Cokins.

Specifiek voor forecasting wijst Gary Cokins erop dat elk bedrijf eerst de meest relevante en onafhankelijke variabelen moet bepalen. Vaak is dat de vraag van klanten, op basis van volume, prijs en kwaliteit. Bedrijven moeten dus de geschiedenis van hun vraag, aanbod en alle daaraan verbonden kosten en relaties meten en registreren. Met die onafhankelijke variabelen krijgen bedrijven een basis om dat verder te vertalen naar de benodigde productiecapaciteit en mogelijke hendels, de zogenaamde afhankelijke variabelen. “De beste positie van de verantwoordelijke voor het voorspellen ligt volgens mij zo dicht mogelijk bij de klanten en prospecten”, zegt Gary Cokins. Dat betreft meestal de marketing- en salesmedewerkers.

Focus op waarde

Bij big data gaat het dus altijd om een enorme hoeveelheid ruwe brongegevens, die doorgaans worden verzameld op transactieniveau. In dat verband heeft men het meestal over de vier V’s: volume, velocity, variety & value. Gary Cokins: “Globalisering heeft de eerste drie V’s volatiel gemaakt en eenvoudig te kopiëren door concurrenten. Speciale businessmodellen of specifieke organisatiestrategieën zijn tegenwoordig geen waarborg meer voor het verkrijgen of behouden van een concurrentievoordeel.”

“Bedrijven moeten zich bij big data dus richten op de laatste V: het extraheren van meer waarde (value) uit hun enorme stapel van gegevens, en die omzetten in bruikbare en betrouwbare informatie.” Ze moeten eerst alle ‘ruis’ en ‘storingen’ verwijderen. Enkel de overblijvende kern is dan verder bruikbaar in forecastingprocessen en -modellen. “We moeten de toenemende kloof tussen big data en big value overbruggen”, concludeert Gary Cokins.

Nauwkeurige voorspellingen

De nauwkeurigheid van om het even welke prognose daalt onmiddellijk na de projectie ervan, omdat de werkelijke resultaten snel zullen afwijken van de berekende schattingen. Daarom is het beter om vaker een prognose te projecteren, met kortere tussenpozen (bijvoorbeeld van elk kwartaal naar maandelijks of zelfs wekelijks). De forecastinginformatie die daaruit voortvloeit, zal een pak betrouwbaarder zijn. Frequent verfriste prognoses zorgen immers voor een snellere opname van de nieuwste realisaties binnen de eerstvolgende prognose-iteratie. Om dat te kunnen realiseren moeten bedrijven wel een robuust en geïntegreerd softwaresysteem gebruiken, aldus Gary Cokins.

Gary Cokins stelt dat we hier gewoon aan de slag moeten met klassieke statistische technieken en begrippen, zoals lijnregressie, correlatie, clustering en trendanalyse. Kortom, de transformatie van brongegevens in bruikbare informatie voor analyses van ‘what if’-scenario’s. Voor de nauwkeurigheid van de prognoses geldt: hoe meer brongegevens, hetzij in volume, frequentie of beide, hoe beter de uiteindelijke prognoses.

Forecasting, does it matter?

In principe zijn er momenteel ruwweg drie forecastingmanieren. De eerste en vaakst gebruikte is de enige beste gok of ‘single point’-schatting. Voor een verwachte toekomstige waarde berekenen we welgeteld één verwachte waarde. Die ‘single point’-schattingen worden vervolgens gebruikt en samengevoegd in het forecastingproces.

De tweede manier voegt daar probabiliteiten aan toe, vaak door middel van een worstcase-, basislijn- en bestcase-scenario. Elke ‘single point’-schatting wordt nu herberekend naar een reeks van mogelijke discrete uitkomsten. Sommige bedrijven zullen bovendien de gevoeligheid van de variabelen testen, door ze afzonderlijk of tegelijkertijd te verhogen of te verlagen.

De derde forecastingmanier wordt gebruikt door de meest geavanceerde organisaties: de uitbreiding van dat beperkte aantal scenario’s naar een volledig scala van mogelijkheden. Zij schatten de waarschijnlijkheidsverdeling van elke afzonderlijke variabele en evolueren van de drie ‘single point’-schattingen naar een verdelingscurve van tientallen, honderden of zelfs duizenden resultaten. De variabelen worden opgevat als drivers van de resultaten, waarbij het ​​niveau van elke variabele proactief kan worden beheerd op basis van de voorziene gebeurtenis. De breedte en de granulariteit van de distributiecurve nemen toe naarmate de probabiliteit voor elke variabele wordt gesegmenteerd of het aantal variabelen stijgt.

De toekomst van het voorspellen?

Potentieel een machtig instrument dus, maar forecasting als zodanig genereert geen concurrentievoordeel, zo relativeert Gary Cokins. Ten eerste moeten werknemers vaardigheden en competenties ontwikkelen bij de toepassing van business analytics. Vervolgens zijn geldige procedures en effectieve commerciële softwaretools een conditio sine qua non. Ten slotte moet de onderneming een omgeving definiëren die handelen op forecastingresultaten mogelijk maakt en tolereert. “Forecasting is slechts een onderdeel van business analytics, naast het segmenteren of analyseren van historische gegevens.”

Maar Cokins ziet een mooie toekomst voor prognoses, op twee gerelateerde manieren: “Ten eerste zullen de prognoses steeds nauwkeuriger worden door verdere automatisering, inclusief de verwerking van meer gegevens. Het verkrijgen van realtime-resultaten is nog wat te vroeg op dit moment, maar we komen wel steeds dichter bij het ​​verkrijgen en analyseren van gegevens dag + 1-operaties. Ten tweede – en nog belangrijker – is het toenemende zelflerende en zelfcorrigerende vermogen van de algoritmes en forecastingmethodes van softwaretools. Simulatie en ‘what if’-scenario’s worden stilaan standaard aangeboden als functionaliteiten: wat was de kwaliteit van mijn laatste prognose? En waarom? Wat als …? Zelflerende algoritmes analyseren vroegere prognoses en simuleren hoe andere modellen het gedaan zouden hebben. Als de nauwkeurigheid van een superieur model wordt gevonden, dan stapt de software daar automatisch naar over. Zie het als een systeem voor spraakherkenning”, aldus Gary Cokins. “Na een paar pogingen zal het systeem je accent, uitspraak en verwoording begrijpen, en zich dus automatisch aanpassen voor alle toekomstige gevallen.”

Gary Cokins is een expert op het vlak van performance-management en geavanceerde costmanagementsystemen. Hij begon zijn carrière als financial controller bij het chemiebedrijf FMC. Nadien werkte hij vijftien jaar als consultant voor Deloitte, KPMG en EDS. Van 1997 tot 2012 was hij principal consultant bij SAS. Zijn laatste boek met coauteur Lawrence S. Maisel verscheen in 2014, met als titel Predictive Business Analytics: Forward-Looking Capabilities to Improve Business Performance.

Synergie van financiële consolidatie en managementrapportering bij Euronav

Euronav

 

De financiële consolidatie bij de internationale scheepvaartgroep Euronav creëert mogelijkheden voor een diepgaande analytische opvolging.

 

Euronav, destijds ontsprongen uit het vroegere European Navigation Company Limited, werd in 2004 verzelfstandigd via een separate beursnotering door de toenmalige moedermaatschappij Compagnie Maritime Belge (CMB). Als verticaal geïntegreerde eigenaar beheert en baat Euronav olietankers uit voor het vervoer van ruwe olie, zowel op de spotmarkt (van locatie A naar B) als met langetermijncontracten aan grote oliemaatschappijen (die dan zelf hun routes en vrachten bepalen). Omdat de markt voor het zeevervoer van ruwe olie cyclisch en zeer volatiel is, moet Euronav vlot en proactief de samenstelling van zijn vloot beheren, inclusief de FSO-schepen (floating, storage & offloading).

Zoektocht naar consolidatietool

De geconsolideerde omzet van het twintigtal legale entiteiten en achttal joint ventures, waarvan twee specifiek voor FSO’s, bedroeg vorig jaar 400 miljoen dollar. Ter illustratie van de volatiliteit op de markt: de gehanteerde marktprijzen schommelden over de jaren heen van 200.000 naar 10.000 dollar per dag. De geconsolideerde omzet in 2008 was dan ook bijna 860 miljoen dollar. Om toekomstige periodes van extreme laagconjunctuur makkelijker te overbruggen besloot Euronav zijn balans te versterken door extra investeringen en een bijkomende kapitalisatie.

In 2010 zocht Euronav samen met voormalig zusterbedrijf CMB naar een nieuw consolidatiepakket. De prioriteit lag op de rapporteringsmogelijkheden voor Euronav, terwijl voor CMB de opzet van het consolidatieproces het belangrijkst was. Hierdoor kwamen beide bedrijven uit op een verschillende keuze: Geert De Baere van CMB ging voor Mona van Sigma Conso, terwijl Euronav in zee ging met Outlooksoft (nu SAP Business Planning & Consolidation of BPC). Timothy Melis, financieel manager bij Euronav, verduidelijkt hieronder zijn keuze, de aparte maritieme omgeving waarbinnen Euronav opereert en de aandachtspunten bij het zoeken naar een nieuwe consolidatietool.

Dozenschuiver, urenverkoper of daadwerkelijke partner?

Bij een zoektocht naar nieuwe software komen de leveranciers meestal in verschillende geuren en kleuren. De basistypes kunnen we karakteriseren als de dozenschuiver, de urenverkoper en de daadwerkelijke partner. Daar waar de dozenschuiver vooral interesse heeft in het verkopen van licenties, zonder al te veel inspanningen achteraf, mikken de urenverkopers op het verkopen van zoveel mogelijk consultancy-uren. Om dat te realiseren zullen ze op een tijdrovende wijze alles opzetten en parametriseren.

De daadwerkelijke partner parametriseert ook, maar op een andere, snellere manier. Hij beschikt over een zeer goede productkennis en probeert zich zo snel mogelijk in te leven in de wereld van de klant. Dankzij die kenmerken, in combinatie met kennis aanwezig bij de klant en een vlotte, open communicatie, komt men tot een kortere implementatieperiode en een product dat direct bruikbaar is voor de eindgebruiker.

Technische onderbouw en kennis

Met Frank Lehouck en Bjorn Van Damme van element61 vond Euronav zo’n daadwerkelijke partner. “Ze brachten ons de technische onderbouw van het consolidatiegebeuren, samen met een sterke functionele kennis, wat bij ons op dat moment enigszins ontbrak. Dat hebben we dan gecombineerd met onze businesservaringen en wensen om tot een mooi resultaat te komen, op tijd en binnen het budget”, aldus Timothy Melis. Tijdens de implementatie en sinds de opstart heeft Euronav de eigen consolidatiekennis stevig kunnen opkrikken. “De specifieke consolidatieconcepten en implicaties van journalen en heropening waren ons voordien wat onduidelijk, maar nu niet meer.”

Voor de partner is het trouwens een permanente uitdaging om volledig up-to-date te blijven met zijn technische kennis, omdat de evolutie van de aangeboden productfunctionaliteiten nooit stilstaat. “Bepaalde criteria die we destijds hadden en die uniek waren, worden vandaag hoogstwaarschijnlijk door alle oplossingen aangeboden”, zegt Timothy Melis.

Doel: consolidatie en managementrapportering samen

Een vaak terugkomende doelstelling bij de zoektocht naar een consolidatietool is het combineren van de managementrapportering met de financiële consolidatie. Per definitie spreken we hier nochtans over twee afzonderlijke standpunten.

De managementrapportering gaat tot op gedetailleerde analytische boekhoudgegevens (bijvoorbeeld per individueel schip) om zinvol te kunnen sturen, al dan niet met de hulp van KPI’s en dashboards. Daarbij zijn er ook operationele gegevens die niet altijd rechtstreeks van financiële aard zijn (bijvoorbeeld de reisduur in aantal dagen).

De consolidatie daarentegen werkt meestal op gesaldeerde cijfers, op gegroepeerd niveau. Ze houdt daarbij rekening met fiscale aspecten en past bovendien specifieke groeps- en consolidatieregels toe, die op operationeel vlak weinig toegevoegde waarde bieden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan berekeningen inzake latente belastingen.

SAP BPC

De opzet van de consolidatie bij Euronav was destijds niet zo ingewikkeld. “We hadden weinig exotische gevallen”, schetst Timothy Melis, wat inhield dat de meeste pakketten op de shortlist wel opgewassen waren tegen dat proces. De nadruk lag echter op de rapporteringsmogelijkheden voor het realiseren van de gewenste gecombineerde rapportering. SAP BPC kwam hierbij bovendrijven, met een sterk geïntegreerde rapportering op Excelbasis. “Het is intuïtief voor onze accountants”, vertelt Timothy Melis. Snelle, duidelijke en gedetailleerde analyses zijn daarbij mogelijk volgens de gekende principes van pivot tables. Uiteraard worden de gegevens met de nodige granulariteit opgeladen binnen SAP BPC om dat mogelijk te maken.

Ondertussen beheert de consolidatieomgeving ook de budgetten per firma, alsook de forecastresultaten per individueel schip voor de performantieanalyses. Om in die context een explosie van het aantal gebruikte werkbladen te vermijden heeft Timothy Melis welbepaalde default analyserapporten ontwikkeld voor de eindgebruikers. Die basisrapporten staan op een centrale plaats op de server, vanwaar ze worden opgehaald en gebruikt.

Automatiseren

Bij de afsplitsing van CMB in 2004 waren er vijf verschillende boekhoudpakketten binnen Euronav, wat tot één werd herleid door de beslissing om CODA aan te kopen en als uniek boekhoudpakket te gaan gebruiken. Vandaag is die analytische boekhouding uit CODA de bron van de consolidatiegegevens, waarbij elke statutaire grootboekrekening gekoppeld is aan de bijbehorende groepsrekening. Om het half uur worden de CODA-gegevens automatisch opgeladen in SAP BPC tijdens de afsluitperiodes.

Bij de automatische vertaling van elke individuele statutaire grootboekrekening naar de bijbehorende groepsrekening vindt er een condensatie plaats, omdat de geconsolideerde balans uiteraard minder lijnen bevat. “Maar de details worden wel opgeladen, dus kunnen we heel simpel de weg terugvinden”, zegt een tevreden Timothy Melis. Vroeger was dat niet mogelijk, met veel manueel werk om het detail terug te vinden en aan te sluiten binnen tal van werkbladen als gevolg. Nu kan de gebruiker simpelweg een drill through realiseren via een html-pagina of binnen de Excel-add-in, en zo het totaalsaldo verklaren met de onderliggende details.

De correcte allocatie van overheadkosten werd ook geautomatiseerd binnen SAP BPC. Op basis van eigen opgezette parameters, zoals het aantal operationele dagen van het schip, zijn waarde en of het al dan niet onder een joint venture wordt uitgebaat, realiseert de consolidatietool die allocatie automatisch. Verder automatiseert SAP BPC alle specifieke elementen van het consolideren, alsook het opladen van de brongegevens, de statutaire gegevens. Timothy Melis kan zo voldoen aan alle periodieke beursverplichtingen. “De consolidatie loopt nu snel en automatisch. We verliezen geen informatie in het proces. Er blijven uiteraard altijd welbepaalde manuele handelingen, zoals bijkomende flowinfo en het toepassen van de groepsregels. Een manuele input van de onderliggende statutaire gegevens heb ik nog nooit hoeven te doen.”

En nu?

Net zoals bij CMB is de samensmelting van US GAAP en IFRS een constant aandachtspunt bij Euronav. De term ‘samensmelting’ neemt Timothy Melis met een korreltje zout, want “ik denk niet dat US GAAP al iets heeft overgenomen van IFRS”. Vanaf het eerste kwartaal van 2014 zullen de principes van de equity-accounting van toepassing zijn op de joint ventures. De proportionele consolidatie, namelijk het percentage aandeelhouderschap toegepast op het saldo van alle rekeningen, wordt vervangen door een vermogensmutatie, dus welgeteld één lijn in de resultatenrekening. SAP BPC staat al klaar om zo te kunnen rapporteren, maar “het wordt wel een zware klus om onze investeerders duidelijk te informeren”, aldus Timothy Melis.

“Voor de toekomst kijken we ook naar de last mile”, zegt Timothy Melis, voor de automatische integratie van de disclosures, notes en het jaarverslag. Momenteel gebeurt dat manueel binnen Excel, wat niet altijd even eenvoudig is. Een klassiek probleem is de verwijzing naar het juiste paginanummer. Dat is telkens een serieuze uitdaging, omdat het niet dynamisch te definiëren is. De doelstelling is de juiste tool op de markt vinden. Op dit moment kijkt hij naar de mogelijkheden van IBM Cognos Disclosure Management.

Om de woelige wateren verder de baas te blijven sloot Euronav eind vorig jaar een deal met de rederij Maersk om vijftien grote olietankers over te kopen. De financiering van die deal ter waarde van 980 miljoen dollar gebeurde in ijltempo, waardoor er vandaag al twee schepen zijn opgeleverd. Ze werden vlot opgenomen in de bestaande rapporteringsopzet. “Zonder SAP BPC hadden we die deal quasi onmogelijk operationeel kunnen opvolgen”, besluit Timothy Melis.

Timothy Melis is handelsingenieur en behaalde een MBA aan de Vlerick Business School. Hij begon zijn professionele loopbaan in 2003 als consultant bij een softwarebedrijf. In 2006 stapte hij over naar Euronav als IT-officer, waarna hij de rol van accounting projects analyst vervulde. Sinds 2013 is hij financieel manager.

Martin van WunnikFD Magazine n°87, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/synergie-Euronav

“Mooi weer, mooie cijfers” bij Orangina Schweppes Belgium

bouteilles
Prognoses zijn belangrijk voor Orangina Schweppes Belgium. Maar zonder goed systeem en onderliggende processen kun je met die vooruitzichten weinig aanvangen, zo betoogt Patrick Hennuy.

Orangina Schweppes Belgium is onderdeel van het Japanse Suntory Holdings Ltd., dat met ruim 34.000 werknemers 23 verschillende merken verdeelt in meer dan 80 landen (onder meer frisdranken als Schweppes, Oasis, Gini, Dr Pepper, Orangina en Canada Dry). Dat gebeurt via twee types distributiekanalen: enerzijds de grootwarenhuisketens, anderzijds de andere distributiekanalen zoals tankstations, boekhandels en uiteraard horecazaken. Samen zorgen ze voor bijna 90 miljoen euro omzet per jaar in België en Luxemburg. Patrick Hennuy, sinds 2009 reporting & controlling manager bij Orangina Schweppes Belgium, vertelt ons dat de business sterk wordt beïnvloed door het weer.

Maandelijkse oefening

Met een business die zo sterk afhangt van het weer in een snel evoluerende markt, moet Orangina Schweppes Belgium het plannings- en vooruitzichtproces goed onder controle hebben, inclusief periodieke updates en uitgewerkte en verklarende variantieanalyses. Aan de basis liggen de maandelijks opgestelde vooruitzichten van de verwachte verkoopvolumes door het verkoopteam.

“Die cijfers worden gebruikt door de andere departementen van het bedrijf: Marketing, Supply Chain en Finance”, verduidelijkt Patrick Hennuy. Een volumeaantal wordt omgezet in een verkoopwaarde, met een analyse van de verwachte kostprijs, om uiteindelijk te komen tot een resultatenrekening door het aftrekken van de verwachte verkoop-, algemene en administratieve kosten en marketinguitgaven. Naast die maandelijkse operationele opvolging worden er jaarlijks ook twee groepforecasts opgesteld en een strategisch plan. Daarnaast is er een volledige budgetronde.

Cognos

Orangina Schweppes Belgium is daarvoor overgestapt naar het Cognossysteem van IBM, want “werken met complexe werkbladen is gevaarlijk en tijdrovend”, aldus Patrick Hennuy. Variantieanalyses moesten vroeger geval per geval opgemaakt worden, waarbij het moeilijk was om de werkelijke oorzaak te identificeren. Bovendien was het onmogelijk om van hogerop in te zoomen op de detailgegevens door de per definitie moeilijk te integreren opzet met tal van werkbladen. Rapportering was ook vrij statisch en multidimensionale analyses waren moeilijk te realiseren.

Het belangrijkste voordeel van het geïntegreerde Cognossysteem zijn dan ook de multidimensionale analyses, met drill-downmogelijkheden, de modulaire flexibiliteit en aanpasbaarheid aan de altijd wijzigende businessomgeving. Daarnaast apprecieert Patrick Hennuy ook de hogere nauwkeurigheid van de modellen en een effectiever planningsproces. “Door een aantal tijdrovende operaties te automatiseren en te integreren in het systeem kunnen we meer tijd spenderen aan analyses en scenarioplanning.”

Competitief voordeel?

“Onze business is sterk gerelateerd aan het weer, waardoor de volatiliteit in cijfers gigantisch kan zijn”, verklaart Patrick Hennuy. “Wie me een model kan leveren met exacte weersvoorspellingen voor de komende zes maanden, die wil ik zeer graag ontmoeten. Als de volumes de hoogte inschieten als gevolg van een onverwachte mooie en warme periode, moet de hele organisatie paraat staan om dat te kunnen opvangen.”

Vooruitzichtmodellen kunnen op zich wel verbeterd worden, meer specifiek door een permanente evaluatie van de opgemerkte varianties. Verklaren om te verklaren heeft weinig zin: de geïdentificeerde oorzaak van dergelijke varianties moet toegevoegd worden aan de volgende maanden, voor zover ze daar ook een rol zou kunnen spelen. Op die manier verbetert het model.

 

Patrick Hennuy laat er geen twijfel over bestaan: “Vooruitzichten op zich zullen nooit een competitief voordeel realiseren. Ze dienen om snellere en betere beslissingen te nemen.” De gebruikte modellen moeten uiteraard goed bedacht zijn en bij voorkeur zelflerend qua opzet. Maar de vooruitzichten zelf zal men altijd moeten ondersteunen en uitbuiten door vlot werkende onderliggende processen met de juiste mensen en een gepast systeem.

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/mooiweermooiecijfers

“Elke minuut telt” bij de consolidatie van CMB

CMB
Het zwaartepunt van de consolidatie heeft zich verplaatst van de software naar regels en disclosures, zo stelt de consolidatieverantwoordelijke bij CMB vast.

Een paar jaar geleden moest Geert De Baere, verantwoordelijk voor de consolidatie bij CMB, op zoek naar een consolidatie-oplossing. Het merkwaardige was dat hij daarvoor werd ingeschakeld in een team met daarin ook mensen van het in 2004 losgekoppelde zusterbedrijf Euronav, dat ook op zoek was naar een nieuw consolidatiesysteem. Het team legde niettemin toch verschillende klemtonen: Euronav focuste op de rapporteringsmogelijkheden van de nieuwe tool, maar Geert De Baere zocht het vooral in de opzet van het consolidatieproces zelf. Voor Euronav mondde de zoektocht uit in Outlooksoft (nu SAP BPC), terwijl Geert De Baere voor CMB in zee ging met Mona van Sigma Conso. Het Euronav-verhaal lees je in de volgende editie van FDMagazine; hieronder schetsen we het CMB-beslissingsproces.

Diversificatie

De beursgenoteerde groep Compagnie Maritime Belge, beter bekend bij het grote publiek als CMB, is wereldwijd actief in het vervoer van droge bulk. Naast die historische maritieme activiteit heeft de groep ook een diversificatie doorgevoerd door in de luchtvaartindustrie te stappen. In 1998, meer dan honderd jaar na de oprichting, nam CMB een participatie in het Ierse ASL Aviation Group, samen met Petercam. Met een kleine honderd directe en indirecte dochterondernemingen, ongeveer hetzelfde aantal joint ventures en andere indirecte participaties bedroeg de geconsolideerde omzet in 2013 bijna 690 miljoen dollar, met een balanstotaal boven 2 miljard dollar en een headcount van een 400-tal medewerkers. Geert De Baere beheert dat proces met de Mona-oplossing van Sigma Conso.

 

Parametrisaties

Geert De Baere ging er bij zijn zoektocht van uit dat een holding op sterk uiteenlopende manieren kan worden opgezet. Maar dat belet niet dat elk consolidatieproces terugvalt op welbepaalde basisstappen en -concepten. Verschillende softwareleveranciers hebben dat begrepen. Zij bieden een vorm van standaardparametrisatie aan, zoals een voorgedefinieerd rekeningstelsel, een standaardopzet van de benodigde dagboeken, een pre-parametrisatie van de intercompany-eliminatieboekingen …

Het doel – en het verkoopargument – is de implementatietijd te verkorten, zodat de klant sneller en goedkoper kan opstarten. Er zijn echter nog partijen op de markt die die boot hebben gemist. Ze schuwen er niet voor in hun prijsofferte vele uren consultancy aan te bieden om het wiel opnieuw volledig, spaak per spaak, uit te vinden. Zogezegd op maat, maar in elk geval op kosten van de klant.

 

Black boxes

Een ander aandachtspunt van Geert De Baere tijdens zijn zoektocht was de aanwezigheid van black boxes: het systeem doet ‘iets’, maar eigenlijk weet niemand, noch de verkoper, noch de consultant, noch de gebruiker, precies wat of hoe. Een klassiek voorbeeld binnen een consolidatie-omgeving zijn de omrekeningsverschillen. Met een black box spendeert de consolidator na elke consolidatierun veel tijd aan zijn werkbladen in een poging te achterhalen welke berekeningen nu juist werden doorgevoerd. “Binnen Mona is dat echter heel transparant, mooi en direct te rapporteren”, aldus Geert De Baere.

 

Synergie tussen IT en boekhouding

Elk consolidatiesysteem is door de werkwijze en essentie van het consolideren een combinatie van IT-aspecten enerzijds en boekhoudkundige principes en procedures anderzijds. Een typisch IT-aspect is het inlezen van de balans van dochterondernemingen. Belangrijk daarbij is het gebruikersgemak. De gegevens worden aangeleverd in een welbepaald formaat, comma separated values (CSV) of Excel in de meest courante gevallen, en moeten ‘vertaald’ en opgeladen worden. Bij Mona vraagt dat weinig tijd, want het definiëren van de importstructuur (wat staat er in welke kolom?) en de omzettingsmodule (grootboekrekening X moet vervangen worden door grootboekrekening Y) zijn zeer intuïtief. “Als niet-IT’er was ik er direct mee weg”, verduidelijkt Geert De Baere.

Een ander IT-aspect dat vaak voorkomt, is het overbrengen van outputgegevens naar andere systemen. Mona communiceert bijvoorbeeld ook heel gemakkelijk met First, wat de opmaak van de jaarrekening sterk heeft vereenvoudigd.

 

Boekhoudkwesties

Voor de boekhoudkundige principes en procedures, de fundamenten van elke financiële consolidatie, verwijzen we naar de reeds vermelde omrekeningsverschillen. Dankzij het gegeven dat er geen sprake is van black boxes, maar wel een goede rapportering, is de aansluiting van het eigen vermogen en reserves – dus inclusief omrekeningsverschillen – een goed uitgewerkt onderdeel van Mona. Ook de auditeurs zijn daar heel tevreden over.

Een ander boekhoudkundig element is de gebruikte basismunt. CMB drukte voordien zijn geconsolideerde cijfers uit in euro. De sector waarin CMB evolueert, is echter een dollarwereld. Daardoor worden grote delen van de facturatiestromen en gelden binnen CMB in dollar uitgedrukt. Bij een fluctuerende wisselkoers, wat per definitie het geval is tussen de dollar en euro sinds het beëindigen van de Bretton Woods-akkoorden, resulteert dat in veel wijzigingen op het eigen vermogen en in het resultaat van CMB. Daarom koos men ervoor om de basismunt over te zetten van euro naar dollar. “Binnen Mona verliep dat vlekkeloos”, vertelt Geert De Baere. “Van een algemene wisselkoersimpact van tientallen miljoenen is dat nu nog maar enkele miljoenen. Toch zullen wisselkoersaspecten altijd een belangrijke rol spelen bij elke internationale consolidatie.”

Dat is allemaal niet zo evident, stelt Geert De Baere. “Bij één pakket was het zelfs onmogelijk om de balans tegen slotkoers en de P/L tegen gemiddelde koers te verkrijgen.” En dat is uiteindelijk toch een basisprincipe van de consolidatie.

 

Rapportering

Een combinatie van het IT- en boekhoudaspect komt goed in beeld met de rapportering. Het is uiteraard altijd de bedoeling om de gegevens om te zetten in verklarende informatie en dat op de meest efficiënte manier. De goede softwareoplossingen bieden twee of drie mogelijkheden aan de gebruiker. De absolute klassieker is de Excel-add-in, waarbij de gebruiker via zijn werkblad de consolidatiegegevens rechtstreeks kan ophalen en rapporteren binnen zijn eigen opgemaakte rapporten. Eén bron van de waarheid, altijd actueel. Ter illustratie: voor de grote hoeveelheden disclosures en IFRS-notes gebruikt Geert De Baere die Excel-add-in om alle benodigde gegevens op te halen en te verzamelen in één werkblad. Dat was met het vorige consolidatiesysteem ondenkbaar.

Daarnaast zijn de standaardrapporten beschikbaar binnen de software, voor zover ze voldoen aan de verwachtingen en eisen van de eindgebruiker. Als dat niet het geval is, hebben verschillende systemen ook een zogenaamde report generator. Die laat de gebruiker toe om rapporten zelf aan te passen, te bewaren en naar goeddunken te formateren. Met Mona vond Geert De Baere een oplossing die beide aspecten perfect combineert voor hem en binnen het kader van zijn eigen werkomgeving.

 

Nieuwe regels

Bij de aanhoudende samensmelting van US GAAP en IFRS “winnen meestal de Amerikanen”, aldus Geert De Baere. Voor de joint ventures zal dat binnen CMB vanaf het eerste kwartaal van 2014 al een bijzondere impact hebben, omdat onder bepaalde omstandigheden de proportionele opname vervalt. Die wordt vervangen door een vermogensmutatie. Simpel gezegd: één lijn op de balans en één lijn in de resultatenrekening, terwijl het vroeger een bepaald percentage (bv. 50%) op alle lijnen was.

Uiteraard blijft het nettoresultaat identiek, maar visueel zijn de gevolgen immens. Activa en omzet zullen zeer sterk dalen, wat veel uitleg zal vergen voor de aandeelhouders, klein en groot. “Het zal moeite kosten om de lezer een goed beeld te geven van de groep.” Operationeel moeten bovendien alle shareholder loans, die vroeger als intercompanies werden geëlimineerd, nu geval per geval contractueel vanuit consolidatiestandpunt nagekeken worden en desgevallend (deels) manueel aangepast worden.

 

Leasing

Leasing is het volgende hete hangijzer voor CMB. De vastgoedsector heeft een uitzondering gevraagd en gekregen, en nu hoopt de shippingsector hetzelfde te verkrijgen. “Als we die uitzondering niet krijgen, zal het veel extra werk betekenen. Ik hoop dat ik mijn voeling met de geproduceerde cijfers niet zal verliezen”, zo bedenkt Geert De Baere.

Een laatste voorbeeld van de implicaties van gewijzigde regels en wetgeving vinden we bij Saverco NV, de holding boven CMB waarvoor Geert De Baere ook de consolidatie doet binnen Mona. Dochterondernemingen waarin de groep een minderheidsparticipatie heeft, werden tot nu toe via één lijn in de balans en één lijn in de resultatenrekening opgenomen volgens de vermogensmutatiemethode. Als nu blijkt dat het werkelijke controlepercentage hoger is dan 50 procent, dan moeten ze voortaan volledig opgenomen worden in de consolidatie volgens het principe substance over form. Het gevolg zijn grote bewegingen in de cijfers en een moeilijke vergelijkbaarheid van de historische cijfers.

 

En nu?

Op zeer korte termijn wil Geert De Baere de vermogensmutatiemethode verder verfijnen en perfect op punt zetten binnen Mona, zodat alles vlot en soepel loopt. Daarnaast is er geen ontkomen aan: hij zal zijn disclosure-werkblad verder moeten aanvullen en optimaliseren met de bijkomende IFRS-verplichtingen. Op termijn zal hij dan tijd vrijmaken om de maandelijkse rapportering, momenteel op de achtste werkdag, uit te voeren via Mona. Daarmee hoopt hij één of twee dagen te kunnen afsnoepen van die cyclus.

 

Eigenlijk is er altijd ruimte voor meer automatisering. Elke stap binnen het consolidatieproces die verder geautomatiseerd kan worden, zorgt voor een mooi meegenomen snellere verwerking van het geheel. Binnen Mona en het huidige proces zijn er nog tal van mogelijkheden om dat te realiseren. “Elke minuut telt”, besluit Geert De Baere.

 

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/cmbconso

 

 

Twee reders varen verschillende consolidatiekoers

2 worlds on the Hudson river

Twee reders varen verschillende consolidatiekoers

De voormalige zusterbedrijven Euronav en CMB zochten in 2010 samen naar een nieuwe consolidatie-oplossing. Uiteindelijk kozen ze niet voor dezelfde leverancier. Dat kan verbazen, gezien de gezamenlijke geschiedenis en de sector. Martin van Wunnik, zelfstandig consultant voor projecten rond financiële rapportage en consolidatie, licht de redenen toe.

Vooreerst liggen de maritieme activiteiten inderdaad aan de bron van beide bedrijven, maar CMB heeft ondertussen een diversificatie naar de luchtvaartindustrie doorgevoerd. Daarnaast is er een verschillend aantal legale entiteiten waarvoor de consolidatie moet plaatsvinden. Ruw geteld heeft CMB er vijf keer meer dan Euronav. Voor Geert De Baere van CMB lag de klemtoon dus op de snelheid en optimalisatie van het consolidatieproces. Bij Euronav, met minder entiteiten en een standaaard consolidatieproces, wilde financieel manager Timothy Melis vooral van de zoektocht profiteren om zijn rapporting te integreren en te optimaliseren.

Ten slotte speelde de graad van IT-kennis en -vaardigheden van beide heren waarschijnlijk ook een impliciete rol in hun respectieve keuzes. Geert De Baere van CMB beklemtoont als niet-IT’er het gebruikersgemak van de oplossing die hij koos. Timothy Melis van Euronav kon met welbepaalde technische handelingen binnen zijn gekozen oplossing zelf sleutelen om tot een eindresultaat te komen zoals hij dat voor ogen had.

Wel gelijkaardig in beide gevallen is de sterke belangstelling voor de Excel add-in, wat opnieuw de nood aan een flexibele rapportering binnen de huidige consolidatie-omgeving aantoont. Het nastreven van een verdere automatisering en hun inspanningen voor het toepassen – en vooral uitleggen – van de nieuwe regels zijn ook gelijklopend voor beide bedrijven.

Met de permanente evolutie en uitbreidingen van de aangeboden functionaliteiten is het enkel de vraag of eenzelfde zoektocht tegenwoordig dezelfde of verschillende softwareoplossingen zou opleveren. Ondanks de verschillen komt er vandaag misschien wel één pakket als algemene winnaar uit de bus, maar misschien ook niet.

 

De zoektocht van CMB vind je op p.18 e.v. De overwegingen van Euronav komen aan bod in de volgende editie van FDMagazine, maar abonnees lezen het nu al op www.fdmagazine.be.

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/2redersconsolidatiekoers

 

Bekaert: “Financiële info breed beschikbaar dankzij gestroomlijnde consolidatie”

Robrecht Coucke & Jos Van Vooren - Bekaert-1Robrecht Coucke (links), Jos Van Vooren (rechts)

In een steeds complexere omgeving blijft de rapportering al eens achter. Bij Bekaert werd het hele proces hertekend en technologisch ondersteund, zodat het vandaag de business vooruithelpt.

 

Bekaert is na 130 jaar uitgegroeid tot een multinationale groep met 27.000 werknemers wereldwijd die meer dan 4 miljard euro gezamenlijke jaaromzet realiseren. In die context beheert Jos Van Vooren, consolidation manager Group Control, het consolidatieproces van een 125-tal vennootschappen. Samen met Robrecht Coucke, SAP Process Lead BW, herbekeek hij het hele proces.

 

Complexiteit

Zoals vaak in een sterk evoluerende en groeiende omgeving hinkt de financiële rapportering wat achterop. Ook was er bij Bekaert sprake van een heterogeen landschap. “We hadden destijds bijvoorbeeld geen uniek rekeningstelsel en gebruikten afzonderlijke SAP-clients”, schetst Jos Van Vooren. Het gevolg: veel tijdrovende en manuele handelingen, zoals voor de intercompany-reconciliatie. “We hebben toen resoluut gekozen voor een geïntegreerde SAP ERP-omgeving en SAP BFC als consolidatietool”, vult Robrecht Coucke aan. “Maar de basis moest uiteraard eerst goed zitten.”

 

Om het hoofd te bieden aan de toenemende complexiteit van de organisatie en aan de IFRS-verplichtingen werd in 2008 het project REDesign COnsolidation Process (REDCOP) opgestart. De doelstelling: operationele uitmuntendheid in de financiële rapportering door goede funderingen te leggen, enerzijds voor de processen, anderzijds voor de gebruikte systemen.

 

Harmoniseren

Jos Van Vooren en Robrecht Coucke begonnen het project op de klassieke manier: harmoniseren en standaardiseren. De harmonisatie verliep volgens een dubbel pad. Langs de ene kant werd het gewenste proces uitgetekend met de starterskit van SAP BFC, rekening houdend met de impact op de interne organisatie en procedures. Dat gaf aanleiding tot een aantal bijkomende ontwikkelingen in SAP BFC omwille van IFRS en/of specifieke Bekaert-behoeften. Langs de andere kant werd bekeken wat er nodig was vanuit SAP ERP en SAP Business Warehouse (BW). Het simultaan bewandelen van beide paden is noodzakelijk voor een goed en werkbaar resultaat.

 

Over meer dan 120 entiteiten wordt nu 80 procent van de geconsolideerde omzet geboekt in één geïntegreerde SAP-omgeving, met een geüniformiseerd rekeningplan en gelijklopende procedures. De overige entiteiten worden niet per definitie direct naar SAP gebracht, maar pas na rekening te houden met de omstandigheden en een afweging van de kosten en opbrengsten. Zo wordt er voor nieuwe entiteiten sowieso een integratieplanning opgezet, terwijl voor joint ventures de afspraken met de partner doorwegen.

 

Nice-to-haves

Een ingrijpend project dus, en dan heb je altijd een sterke ondersteunende boodschap vanuit de topdirectie nodig. Bij zulke projecten is het veranderingsmanagement een verhaal op zich. De boodschap ‘dit zal vanaf morgen de nieuwe versie of het nieuwe formaat zijn’ wordt enkel aanvaard als die gestuurd wordt vanuit de hoogste rangen van de hiërarchie.

 

“We moesten dus duidelijk communiceren dat we de vroegere nice-to-haves zouden laten vallen en dat ze werden vervangen door een waardig alternatief”, verduidelijkt Jos Van Vooren. “De impact op onze user community had ik wel wat onderschat. Ondanks de vele trainingssessies heeft het wat langer geduurd dan verwacht voordat iedereen overtuigd was. Ze misten een overzicht of samenvatting van het totaalbeeld.” Dat brengen Jos Van Vooren en Robrecht Coucke nu meer naar voren in hun communicatie-initiatieven.

 

Talentenmix

Binnen het REDCOP-project werd gezocht naar een optimale combinatie op verschillende vlakken. “We zijn uitgekomen op een gezonde mix van IT- en financiële vaardigheden en expertise, junior en senior profielen, nationaliteiten, achtergronden, interne en externe medewerkers … Dat was bepalend voor het succes van REDCOP”, aldus Jos Van Vooren. Daarbij prijst hij ook de rol van de betrokken SAP-partner, Tata Consultancy Systems (TCS).

 

Naast de aansluiting op functioneel vlak en het technisch definiëren van het gewenste datamodel door die multiculturele en multiprofessionele verzameling van gebruikers is een duidelijke visie noodzakelijk om het geheel in de juiste richting te sturen. Bij Bekaert geldt dat de informatie beschikbaar moet zijn op een eenvoudige wijze, over alle systemen heen. “Zo zijn we samen uitgekomen op ons huidige datawarehouse-opzet, met een combinatie van managementinformatie en financiële rapportering”, aldus Robrecht Coucke. “We moesten dat uiteraard wel begrijpelijk en leesbaar maken voor de verschillende eindgebruikers.”

 

Werkdag 5 en 6

Vanuit SAP BW worden de operationele boekhoudgegevens dagelijks uit SAP ERP gehaald, aangevuld met andere operationele gegevens vanuit andere bronnen. SAP BW stuurt die gegevens nadien door naar SAP BFC. Elke maand worden op werkdag 5 wereldwijd de boekhoudingen afgesloten, rekening houdend met het tijdsverschil tussen het Verre Oosten en de Amerika’s. Binnen SAP BFC wordt dan het reporting package afgewerkt. Tijdens die maandelijkse afsluitperiode draait de consolidatierun om het halfuur.

 

Op werkdag 6 worden de maandcijfers gevalideerd en gefinaliseerd; die worden dan opnieuw verstuurd naar SAP BW voor het opmaken van de benodigde dashboards en KPI’s. Eveneens worden hierop gebaseerde pdf-rapporten automatisch gegenereerd. “De resultaten van de managementconsolidatie worden tweemaal opgeladen in het SAP BW-datawarehouse: een preliminary versie en een finale en gevalideerde versie”, vertelt Jos Van Vooren.

 

Op het einde van het kwartaal wordt er in de financiële consolidatie nog een stuk dieper gegaan met bijvoorbeeld een sterk geïntegreerde intercompany-matching, vaak met details tot op het niveau van de onderliggende documenten. Daarbij werd SAP BFC zodanig opgezet dat managementrapportering (maandelijks) en legale consolidatie (per kwartaal) één geïntegreerde datasource zijn. Het eindresultaat van de managementrapportering wordt gedeeld via de BI-dashboards, terwijl de rapporten voor de legale consolidatie rechtstreeks uit SAP BFC komen.

 

What’s next?

De verdere verfijning van de one-stop-shop voor financiële rapportering staat op de agenda. Robrecht Coucke wil de dashboards mobiel toegankelijk maken. “We hebben nu al eenzelfde tool, eenzelfde user-omgeving en eenzelfde lay-out.” Bij een interne functiewijziging is de manager daarom niet meer verloren en kan hij/zij terugvallen op een herkenbare view. Er zullen uiteraard altijd specifieke rapporten zijn in functie van de locatie of het type fabriek. “De financiële informatie is nu klaar en duidelijk beschikbaar voor het bredere publiek”, vult Jos Van Vooren aan. “Bovendien wordt er in samenspraak met alle betrokkenen continu gewikt en gewogen inzake het al dan niet incorporeren op ons SAP-platform van de resterende entiteiten met de laatste 20 procent van de geconsolideerde omzet, of de nieuwe entiteiten en joint ventures.”

 

Dankzij de aangepaste technische, functionele en procesmatige aspecten, samen met de noodzakelijke acties op het vlak van veranderingsmanagement, heeft het REDCOP-project de business vooruitgeholpen door bruikbare informatie snel aan te leveren. De bedrijfsslogan ‘better together’ vertaalt zich dus ook op dit vlak.

-/-

Martin van WunnikFD Magazine n°85, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/bekaert-sap-bfcconsolidatie