Is diesel the new asbestos?

PM in EU[Left] 2000 (pm2) *                                                 [Right] 2014 (pm10) **

294.501 km. That was the mileage on my car, a 2nd hand Audi A4 diesel (2005) bought in 2008.

So, I decided to buy a new one and wanted to select the most eco-friendly car, or should I say, by ‘essence’, the less eco-harmful.

My selection process involved visiting showrooms and talking to vendors, based on my work/residence/family situation, looking at cradle to grave implications, evaluating Compressed Natural Gas (CNG), pure electric, hybrids and conventional fuels.

Having been a diesel driver for years, a diesel Opel Insignia, with 98 g CO2 was to be my choice when a good friend pointed out the negative health implications of diesel’s micro particules. I was aware of it, Brussels’ air quality is very poor for a start, but never stood still at the scale of the problem.

Digging into this topic with some “google science” and “internet truth”, it occurred to me that diesel could very well be our current and our kids’ asbestos case. A lot of construction companies were active with asbestos in the seventies and eighties, unaware of the related health risks. Without pinpointing a single company, not all the companies were brought in front of a jury, I remembered that a trial took place in Italy earlier this year, relating asbestos poisoning to the deaths of nearly 3.000 people worldwide. And that is just for the local branch of one, single company…

Similar asbestos’ dust, companies, the authorities and the general public appear not to be very concerned with diesel’s negative health implications. Or maybe some want to ignore them for plain financial reasons, vested interests?

There is a loss in life expectancy attributable to the exposure to fine particulate matter, mainly less than 2.5 micrometers (PM2,5). In Belgium, the “loss in statistical life expectancy that can be attributed to the identified anthropogenic contributions to PM2.5 (in months), for the emissions of the year 2000” was 14,9 months. In plan language, that’s a big year. And in cities, guess who seems to be responsible 40 to 85% of the PM2,5 emissions? Right, diesel cars.

Carmakers have been offering root filters on their diesel models for some years now. To quote a salesman on that subject: “I am not sure it works well, given how it should be used for optimal filtering”. Do they correctly work for the nano-particules (PM2,5), not only for PM10? And what about at low exhaust heat, i.e. slow driving in urban areas? If anyone can shed a light here, please feel free to do so.

Some cities are taking some first steps to ban diesels in a near or far future, like Paris (“Nous ne voulons plus de diesel à Paris”), Brussels and Antwerpen.

A 2000-graphic from a ten-year old paper by Austrian’s International Institute for Applied Systems Analysis (IIASA) and an overview particules concentration in 2014 do not visually differ very much… (see top). I am not a scientist: one is for PM10, the other for PM2,5 (even worse I understood), but I believe one can and should extract a general negative message.

Now, there are obviously different causes and reasons, leading us to several possible solutions, and not all the woes can be attributed to diesel cars. As often in this integrated world of ours, picking one solution impedes the benefits of at least one of the other parties involved. A related example, from a ‘pure’ CO2 point of view, is the story I was told that downtown taxi-drivers from Brussels who drop somebody at the national airport in Zaventem are not allowed to bring another person back to Brussels, to protect those taxi-drivers registered in Zaventem.

However, from a grass root point of view for my own, little contribution to improve the air quality on our planet, I bought a regular gas powered stock car (Audi A3 1.4L).

Did I do the right thing?

All power sources alternatives have good and bad points, depending on underlying characteristics and assumptions, but the real answer to that question is “No”. From a pure ecological view I should do all my traveling walking or with my bicycle, period. Unfortunately, today, with my current constraints, that is unfeasible… Next up in is sharing public transportation modes. Although their ecological footprint is open for debate, what to include or exclude in the calculation, only consider the marginal costs etc…, I already try to do that as much as possible, but could do better. Shouldn’t we all…? Also those with their company cars..?

P.S. In the future, should you or your friends plan to buy a diesel car, please check the state of its technology at that moment in relation with the micro-particules emmissions in order to make a well-informed choice. Thanks.

P.S.S. If you have any remarks or suggestions, scientifically based preferred, feel free to post your comments.









Predictive Business Analytics

Plaats uw business analytics team in direct contact met de afdeling die het beste zicht heeft op de meest relevante, invloedrijke en onafhankelijke variabelen, zo adviseert specialist Gary Cokins.


De meest recente Controllersdag van het Belgian Institute of Management Accountants and Controllers (BIMAC) had als onderwerp ‘Forecasting’.

Gary Cokins, een internationaal erkend expert, trad toen op als een van de keynote speakers. Voor een groot publiek bracht hij zijn visie over enterprise en corporate performance-management (EPM/CPM), statistische forecasting, business analytics en de noodzakelijke voorspellende rol van de CFO.


Onafhankelijke variabelen

De auteur van het recente boek Predictive Business Analytics wijst op een aantal voordelen, en het meest voor de hand liggende is wel het optimaliseren van de aangeboden productmix en van de organisatie. “Hieraan gekoppeld is het dan vaak de bedoeling om de winst te maximaliseren, rekening houdend met het grote aantal gerelateerde interacties. In onze huidige competitieve markt kan elk bedrijf een voordeel halen uit betere prognoses”, aldus Gary Cokins.

Specifiek voor forecasting wijst Gary Cokins erop dat elk bedrijf eerst de meest relevante en onafhankelijke variabelen moet bepalen. Vaak is dat de vraag van klanten, op basis van volume, prijs en kwaliteit. Bedrijven moeten dus de geschiedenis van hun vraag, aanbod en alle daaraan verbonden kosten en relaties meten en registreren. Met die onafhankelijke variabelen krijgen bedrijven een basis om dat verder te vertalen naar de benodigde productiecapaciteit en mogelijke hendels, de zogenaamde afhankelijke variabelen. “De beste positie van de verantwoordelijke voor het voorspellen ligt volgens mij zo dicht mogelijk bij de klanten en prospecten”, zegt Gary Cokins. Dat betreft meestal de marketing- en salesmedewerkers.

Focus op waarde

Bij big data gaat het dus altijd om een enorme hoeveelheid ruwe brongegevens, die doorgaans worden verzameld op transactieniveau. In dat verband heeft men het meestal over de vier V’s: volume, velocity, variety & value. Gary Cokins: “Globalisering heeft de eerste drie V’s volatiel gemaakt en eenvoudig te kopiëren door concurrenten. Speciale businessmodellen of specifieke organisatiestrategieën zijn tegenwoordig geen waarborg meer voor het verkrijgen of behouden van een concurrentievoordeel.”

“Bedrijven moeten zich bij big data dus richten op de laatste V: het extraheren van meer waarde (value) uit hun enorme stapel van gegevens, en die omzetten in bruikbare en betrouwbare informatie.” Ze moeten eerst alle ‘ruis’ en ‘storingen’ verwijderen. Enkel de overblijvende kern is dan verder bruikbaar in forecastingprocessen en -modellen. “We moeten de toenemende kloof tussen big data en big value overbruggen”, concludeert Gary Cokins.

Nauwkeurige voorspellingen

De nauwkeurigheid van om het even welke prognose daalt onmiddellijk na de projectie ervan, omdat de werkelijke resultaten snel zullen afwijken van de berekende schattingen. Daarom is het beter om vaker een prognose te projecteren, met kortere tussenpozen (bijvoorbeeld van elk kwartaal naar maandelijks of zelfs wekelijks). De forecastinginformatie die daaruit voortvloeit, zal een pak betrouwbaarder zijn. Frequent verfriste prognoses zorgen immers voor een snellere opname van de nieuwste realisaties binnen de eerstvolgende prognose-iteratie. Om dat te kunnen realiseren moeten bedrijven wel een robuust en geïntegreerd softwaresysteem gebruiken, aldus Gary Cokins.

Gary Cokins stelt dat we hier gewoon aan de slag moeten met klassieke statistische technieken en begrippen, zoals lijnregressie, correlatie, clustering en trendanalyse. Kortom, de transformatie van brongegevens in bruikbare informatie voor analyses van ‘what if’-scenario’s. Voor de nauwkeurigheid van de prognoses geldt: hoe meer brongegevens, hetzij in volume, frequentie of beide, hoe beter de uiteindelijke prognoses.

Forecasting, does it matter?

In principe zijn er momenteel ruwweg drie forecastingmanieren. De eerste en vaakst gebruikte is de enige beste gok of ‘single point’-schatting. Voor een verwachte toekomstige waarde berekenen we welgeteld één verwachte waarde. Die ‘single point’-schattingen worden vervolgens gebruikt en samengevoegd in het forecastingproces.

De tweede manier voegt daar probabiliteiten aan toe, vaak door middel van een worstcase-, basislijn- en bestcase-scenario. Elke ‘single point’-schatting wordt nu herberekend naar een reeks van mogelijke discrete uitkomsten. Sommige bedrijven zullen bovendien de gevoeligheid van de variabelen testen, door ze afzonderlijk of tegelijkertijd te verhogen of te verlagen.

De derde forecastingmanier wordt gebruikt door de meest geavanceerde organisaties: de uitbreiding van dat beperkte aantal scenario’s naar een volledig scala van mogelijkheden. Zij schatten de waarschijnlijkheidsverdeling van elke afzonderlijke variabele en evolueren van de drie ‘single point’-schattingen naar een verdelingscurve van tientallen, honderden of zelfs duizenden resultaten. De variabelen worden opgevat als drivers van de resultaten, waarbij het ​​niveau van elke variabele proactief kan worden beheerd op basis van de voorziene gebeurtenis. De breedte en de granulariteit van de distributiecurve nemen toe naarmate de probabiliteit voor elke variabele wordt gesegmenteerd of het aantal variabelen stijgt.

De toekomst van het voorspellen?

Potentieel een machtig instrument dus, maar forecasting als zodanig genereert geen concurrentievoordeel, zo relativeert Gary Cokins. Ten eerste moeten werknemers vaardigheden en competenties ontwikkelen bij de toepassing van business analytics. Vervolgens zijn geldige procedures en effectieve commerciële softwaretools een conditio sine qua non. Ten slotte moet de onderneming een omgeving definiëren die handelen op forecastingresultaten mogelijk maakt en tolereert. “Forecasting is slechts een onderdeel van business analytics, naast het segmenteren of analyseren van historische gegevens.”

Maar Cokins ziet een mooie toekomst voor prognoses, op twee gerelateerde manieren: “Ten eerste zullen de prognoses steeds nauwkeuriger worden door verdere automatisering, inclusief de verwerking van meer gegevens. Het verkrijgen van realtime-resultaten is nog wat te vroeg op dit moment, maar we komen wel steeds dichter bij het ​​verkrijgen en analyseren van gegevens dag + 1-operaties. Ten tweede – en nog belangrijker – is het toenemende zelflerende en zelfcorrigerende vermogen van de algoritmes en forecastingmethodes van softwaretools. Simulatie en ‘what if’-scenario’s worden stilaan standaard aangeboden als functionaliteiten: wat was de kwaliteit van mijn laatste prognose? En waarom? Wat als …? Zelflerende algoritmes analyseren vroegere prognoses en simuleren hoe andere modellen het gedaan zouden hebben. Als de nauwkeurigheid van een superieur model wordt gevonden, dan stapt de software daar automatisch naar over. Zie het als een systeem voor spraakherkenning”, aldus Gary Cokins. “Na een paar pogingen zal het systeem je accent, uitspraak en verwoording begrijpen, en zich dus automatisch aanpassen voor alle toekomstige gevallen.”

Gary Cokins is een expert op het vlak van performance-management en geavanceerde costmanagementsystemen. Hij begon zijn carrière als financial controller bij het chemiebedrijf FMC. Nadien werkte hij vijftien jaar als consultant voor Deloitte, KPMG en EDS. Van 1997 tot 2012 was hij principal consultant bij SAS. Zijn laatste boek met coauteur Lawrence S. Maisel verscheen in 2014, met als titel Predictive Business Analytics: Forward-Looking Capabilities to Improve Business Performance.

Synergie van financiële consolidatie en managementrapportering bij Euronav



De financiële consolidatie bij de internationale scheepvaartgroep Euronav creëert mogelijkheden voor een diepgaande analytische opvolging.


Euronav, destijds ontsprongen uit het vroegere European Navigation Company Limited, werd in 2004 verzelfstandigd via een separate beursnotering door de toenmalige moedermaatschappij Compagnie Maritime Belge (CMB). Als verticaal geïntegreerde eigenaar beheert en baat Euronav olietankers uit voor het vervoer van ruwe olie, zowel op de spotmarkt (van locatie A naar B) als met langetermijncontracten aan grote oliemaatschappijen (die dan zelf hun routes en vrachten bepalen). Omdat de markt voor het zeevervoer van ruwe olie cyclisch en zeer volatiel is, moet Euronav vlot en proactief de samenstelling van zijn vloot beheren, inclusief de FSO-schepen (floating, storage & offloading).

Zoektocht naar consolidatietool

De geconsolideerde omzet van het twintigtal legale entiteiten en achttal joint ventures, waarvan twee specifiek voor FSO’s, bedroeg vorig jaar 400 miljoen dollar. Ter illustratie van de volatiliteit op de markt: de gehanteerde marktprijzen schommelden over de jaren heen van 200.000 naar 10.000 dollar per dag. De geconsolideerde omzet in 2008 was dan ook bijna 860 miljoen dollar. Om toekomstige periodes van extreme laagconjunctuur makkelijker te overbruggen besloot Euronav zijn balans te versterken door extra investeringen en een bijkomende kapitalisatie.

In 2010 zocht Euronav samen met voormalig zusterbedrijf CMB naar een nieuw consolidatiepakket. De prioriteit lag op de rapporteringsmogelijkheden voor Euronav, terwijl voor CMB de opzet van het consolidatieproces het belangrijkst was. Hierdoor kwamen beide bedrijven uit op een verschillende keuze: Geert De Baere van CMB ging voor Mona van Sigma Conso, terwijl Euronav in zee ging met Outlooksoft (nu SAP Business Planning & Consolidation of BPC). Timothy Melis, financieel manager bij Euronav, verduidelijkt hieronder zijn keuze, de aparte maritieme omgeving waarbinnen Euronav opereert en de aandachtspunten bij het zoeken naar een nieuwe consolidatietool.

Dozenschuiver, urenverkoper of daadwerkelijke partner?

Bij een zoektocht naar nieuwe software komen de leveranciers meestal in verschillende geuren en kleuren. De basistypes kunnen we karakteriseren als de dozenschuiver, de urenverkoper en de daadwerkelijke partner. Daar waar de dozenschuiver vooral interesse heeft in het verkopen van licenties, zonder al te veel inspanningen achteraf, mikken de urenverkopers op het verkopen van zoveel mogelijk consultancy-uren. Om dat te realiseren zullen ze op een tijdrovende wijze alles opzetten en parametriseren.

De daadwerkelijke partner parametriseert ook, maar op een andere, snellere manier. Hij beschikt over een zeer goede productkennis en probeert zich zo snel mogelijk in te leven in de wereld van de klant. Dankzij die kenmerken, in combinatie met kennis aanwezig bij de klant en een vlotte, open communicatie, komt men tot een kortere implementatieperiode en een product dat direct bruikbaar is voor de eindgebruiker.

Technische onderbouw en kennis

Met Frank Lehouck en Bjorn Van Damme van element61 vond Euronav zo’n daadwerkelijke partner. “Ze brachten ons de technische onderbouw van het consolidatiegebeuren, samen met een sterke functionele kennis, wat bij ons op dat moment enigszins ontbrak. Dat hebben we dan gecombineerd met onze businesservaringen en wensen om tot een mooi resultaat te komen, op tijd en binnen het budget”, aldus Timothy Melis. Tijdens de implementatie en sinds de opstart heeft Euronav de eigen consolidatiekennis stevig kunnen opkrikken. “De specifieke consolidatieconcepten en implicaties van journalen en heropening waren ons voordien wat onduidelijk, maar nu niet meer.”

Voor de partner is het trouwens een permanente uitdaging om volledig up-to-date te blijven met zijn technische kennis, omdat de evolutie van de aangeboden productfunctionaliteiten nooit stilstaat. “Bepaalde criteria die we destijds hadden en die uniek waren, worden vandaag hoogstwaarschijnlijk door alle oplossingen aangeboden”, zegt Timothy Melis.

Doel: consolidatie en managementrapportering samen

Een vaak terugkomende doelstelling bij de zoektocht naar een consolidatietool is het combineren van de managementrapportering met de financiële consolidatie. Per definitie spreken we hier nochtans over twee afzonderlijke standpunten.

De managementrapportering gaat tot op gedetailleerde analytische boekhoudgegevens (bijvoorbeeld per individueel schip) om zinvol te kunnen sturen, al dan niet met de hulp van KPI’s en dashboards. Daarbij zijn er ook operationele gegevens die niet altijd rechtstreeks van financiële aard zijn (bijvoorbeeld de reisduur in aantal dagen).

De consolidatie daarentegen werkt meestal op gesaldeerde cijfers, op gegroepeerd niveau. Ze houdt daarbij rekening met fiscale aspecten en past bovendien specifieke groeps- en consolidatieregels toe, die op operationeel vlak weinig toegevoegde waarde bieden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan berekeningen inzake latente belastingen.


De opzet van de consolidatie bij Euronav was destijds niet zo ingewikkeld. “We hadden weinig exotische gevallen”, schetst Timothy Melis, wat inhield dat de meeste pakketten op de shortlist wel opgewassen waren tegen dat proces. De nadruk lag echter op de rapporteringsmogelijkheden voor het realiseren van de gewenste gecombineerde rapportering. SAP BPC kwam hierbij bovendrijven, met een sterk geïntegreerde rapportering op Excelbasis. “Het is intuïtief voor onze accountants”, vertelt Timothy Melis. Snelle, duidelijke en gedetailleerde analyses zijn daarbij mogelijk volgens de gekende principes van pivot tables. Uiteraard worden de gegevens met de nodige granulariteit opgeladen binnen SAP BPC om dat mogelijk te maken.

Ondertussen beheert de consolidatieomgeving ook de budgetten per firma, alsook de forecastresultaten per individueel schip voor de performantieanalyses. Om in die context een explosie van het aantal gebruikte werkbladen te vermijden heeft Timothy Melis welbepaalde default analyserapporten ontwikkeld voor de eindgebruikers. Die basisrapporten staan op een centrale plaats op de server, vanwaar ze worden opgehaald en gebruikt.


Bij de afsplitsing van CMB in 2004 waren er vijf verschillende boekhoudpakketten binnen Euronav, wat tot één werd herleid door de beslissing om CODA aan te kopen en als uniek boekhoudpakket te gaan gebruiken. Vandaag is die analytische boekhouding uit CODA de bron van de consolidatiegegevens, waarbij elke statutaire grootboekrekening gekoppeld is aan de bijbehorende groepsrekening. Om het half uur worden de CODA-gegevens automatisch opgeladen in SAP BPC tijdens de afsluitperiodes.

Bij de automatische vertaling van elke individuele statutaire grootboekrekening naar de bijbehorende groepsrekening vindt er een condensatie plaats, omdat de geconsolideerde balans uiteraard minder lijnen bevat. “Maar de details worden wel opgeladen, dus kunnen we heel simpel de weg terugvinden”, zegt een tevreden Timothy Melis. Vroeger was dat niet mogelijk, met veel manueel werk om het detail terug te vinden en aan te sluiten binnen tal van werkbladen als gevolg. Nu kan de gebruiker simpelweg een drill through realiseren via een html-pagina of binnen de Excel-add-in, en zo het totaalsaldo verklaren met de onderliggende details.

De correcte allocatie van overheadkosten werd ook geautomatiseerd binnen SAP BPC. Op basis van eigen opgezette parameters, zoals het aantal operationele dagen van het schip, zijn waarde en of het al dan niet onder een joint venture wordt uitgebaat, realiseert de consolidatietool die allocatie automatisch. Verder automatiseert SAP BPC alle specifieke elementen van het consolideren, alsook het opladen van de brongegevens, de statutaire gegevens. Timothy Melis kan zo voldoen aan alle periodieke beursverplichtingen. “De consolidatie loopt nu snel en automatisch. We verliezen geen informatie in het proces. Er blijven uiteraard altijd welbepaalde manuele handelingen, zoals bijkomende flowinfo en het toepassen van de groepsregels. Een manuele input van de onderliggende statutaire gegevens heb ik nog nooit hoeven te doen.”

En nu?

Net zoals bij CMB is de samensmelting van US GAAP en IFRS een constant aandachtspunt bij Euronav. De term ‘samensmelting’ neemt Timothy Melis met een korreltje zout, want “ik denk niet dat US GAAP al iets heeft overgenomen van IFRS”. Vanaf het eerste kwartaal van 2014 zullen de principes van de equity-accounting van toepassing zijn op de joint ventures. De proportionele consolidatie, namelijk het percentage aandeelhouderschap toegepast op het saldo van alle rekeningen, wordt vervangen door een vermogensmutatie, dus welgeteld één lijn in de resultatenrekening. SAP BPC staat al klaar om zo te kunnen rapporteren, maar “het wordt wel een zware klus om onze investeerders duidelijk te informeren”, aldus Timothy Melis.

“Voor de toekomst kijken we ook naar de last mile”, zegt Timothy Melis, voor de automatische integratie van de disclosures, notes en het jaarverslag. Momenteel gebeurt dat manueel binnen Excel, wat niet altijd even eenvoudig is. Een klassiek probleem is de verwijzing naar het juiste paginanummer. Dat is telkens een serieuze uitdaging, omdat het niet dynamisch te definiëren is. De doelstelling is de juiste tool op de markt vinden. Op dit moment kijkt hij naar de mogelijkheden van IBM Cognos Disclosure Management.

Om de woelige wateren verder de baas te blijven sloot Euronav eind vorig jaar een deal met de rederij Maersk om vijftien grote olietankers over te kopen. De financiering van die deal ter waarde van 980 miljoen dollar gebeurde in ijltempo, waardoor er vandaag al twee schepen zijn opgeleverd. Ze werden vlot opgenomen in de bestaande rapporteringsopzet. “Zonder SAP BPC hadden we die deal quasi onmogelijk operationeel kunnen opvolgen”, besluit Timothy Melis.

Timothy Melis is handelsingenieur en behaalde een MBA aan de Vlerick Business School. Hij begon zijn professionele loopbaan in 2003 als consultant bij een softwarebedrijf. In 2006 stapte hij over naar Euronav als IT-officer, waarna hij de rol van accounting projects analyst vervulde. Sinds 2013 is hij financieel manager.

Martin van WunnikFD Magazine n°87, 2014

pdf versie:

“Mooi weer, mooie cijfers” bij Orangina Schweppes Belgium

Prognoses zijn belangrijk voor Orangina Schweppes Belgium. Maar zonder goed systeem en onderliggende processen kun je met die vooruitzichten weinig aanvangen, zo betoogt Patrick Hennuy.

Orangina Schweppes Belgium is onderdeel van het Japanse Suntory Holdings Ltd., dat met ruim 34.000 werknemers 23 verschillende merken verdeelt in meer dan 80 landen (onder meer frisdranken als Schweppes, Oasis, Gini, Dr Pepper, Orangina en Canada Dry). Dat gebeurt via twee types distributiekanalen: enerzijds de grootwarenhuisketens, anderzijds de andere distributiekanalen zoals tankstations, boekhandels en uiteraard horecazaken. Samen zorgen ze voor bijna 90 miljoen euro omzet per jaar in België en Luxemburg. Patrick Hennuy, sinds 2009 reporting & controlling manager bij Orangina Schweppes Belgium, vertelt ons dat de business sterk wordt beïnvloed door het weer.

Maandelijkse oefening

Met een business die zo sterk afhangt van het weer in een snel evoluerende markt, moet Orangina Schweppes Belgium het plannings- en vooruitzichtproces goed onder controle hebben, inclusief periodieke updates en uitgewerkte en verklarende variantieanalyses. Aan de basis liggen de maandelijks opgestelde vooruitzichten van de verwachte verkoopvolumes door het verkoopteam.

“Die cijfers worden gebruikt door de andere departementen van het bedrijf: Marketing, Supply Chain en Finance”, verduidelijkt Patrick Hennuy. Een volumeaantal wordt omgezet in een verkoopwaarde, met een analyse van de verwachte kostprijs, om uiteindelijk te komen tot een resultatenrekening door het aftrekken van de verwachte verkoop-, algemene en administratieve kosten en marketinguitgaven. Naast die maandelijkse operationele opvolging worden er jaarlijks ook twee groepforecasts opgesteld en een strategisch plan. Daarnaast is er een volledige budgetronde.


Orangina Schweppes Belgium is daarvoor overgestapt naar het Cognossysteem van IBM, want “werken met complexe werkbladen is gevaarlijk en tijdrovend”, aldus Patrick Hennuy. Variantieanalyses moesten vroeger geval per geval opgemaakt worden, waarbij het moeilijk was om de werkelijke oorzaak te identificeren. Bovendien was het onmogelijk om van hogerop in te zoomen op de detailgegevens door de per definitie moeilijk te integreren opzet met tal van werkbladen. Rapportering was ook vrij statisch en multidimensionale analyses waren moeilijk te realiseren.

Het belangrijkste voordeel van het geïntegreerde Cognossysteem zijn dan ook de multidimensionale analyses, met drill-downmogelijkheden, de modulaire flexibiliteit en aanpasbaarheid aan de altijd wijzigende businessomgeving. Daarnaast apprecieert Patrick Hennuy ook de hogere nauwkeurigheid van de modellen en een effectiever planningsproces. “Door een aantal tijdrovende operaties te automatiseren en te integreren in het systeem kunnen we meer tijd spenderen aan analyses en scenarioplanning.”

Competitief voordeel?

“Onze business is sterk gerelateerd aan het weer, waardoor de volatiliteit in cijfers gigantisch kan zijn”, verklaart Patrick Hennuy. “Wie me een model kan leveren met exacte weersvoorspellingen voor de komende zes maanden, die wil ik zeer graag ontmoeten. Als de volumes de hoogte inschieten als gevolg van een onverwachte mooie en warme periode, moet de hele organisatie paraat staan om dat te kunnen opvangen.”

Vooruitzichtmodellen kunnen op zich wel verbeterd worden, meer specifiek door een permanente evaluatie van de opgemerkte varianties. Verklaren om te verklaren heeft weinig zin: de geïdentificeerde oorzaak van dergelijke varianties moet toegevoegd worden aan de volgende maanden, voor zover ze daar ook een rol zou kunnen spelen. Op die manier verbetert het model.


Patrick Hennuy laat er geen twijfel over bestaan: “Vooruitzichten op zich zullen nooit een competitief voordeel realiseren. Ze dienen om snellere en betere beslissingen te nemen.” De gebruikte modellen moeten uiteraard goed bedacht zijn en bij voorkeur zelflerend qua opzet. Maar de vooruitzichten zelf zal men altijd moeten ondersteunen en uitbuiten door vlot werkende onderliggende processen met de juiste mensen en een gepast systeem.

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie:

“Elke minuut telt” bij de consolidatie van CMB

Het zwaartepunt van de consolidatie heeft zich verplaatst van de software naar regels en disclosures, zo stelt de consolidatieverantwoordelijke bij CMB vast.

Een paar jaar geleden moest Geert De Baere, verantwoordelijk voor de consolidatie bij CMB, op zoek naar een consolidatie-oplossing. Het merkwaardige was dat hij daarvoor werd ingeschakeld in een team met daarin ook mensen van het in 2004 losgekoppelde zusterbedrijf Euronav, dat ook op zoek was naar een nieuw consolidatiesysteem. Het team legde niettemin toch verschillende klemtonen: Euronav focuste op de rapporteringsmogelijkheden van de nieuwe tool, maar Geert De Baere zocht het vooral in de opzet van het consolidatieproces zelf. Voor Euronav mondde de zoektocht uit in Outlooksoft (nu SAP BPC), terwijl Geert De Baere voor CMB in zee ging met Mona van Sigma Conso. Het Euronav-verhaal lees je in de volgende editie van FDMagazine; hieronder schetsen we het CMB-beslissingsproces.


De beursgenoteerde groep Compagnie Maritime Belge, beter bekend bij het grote publiek als CMB, is wereldwijd actief in het vervoer van droge bulk. Naast die historische maritieme activiteit heeft de groep ook een diversificatie doorgevoerd door in de luchtvaartindustrie te stappen. In 1998, meer dan honderd jaar na de oprichting, nam CMB een participatie in het Ierse ASL Aviation Group, samen met Petercam. Met een kleine honderd directe en indirecte dochterondernemingen, ongeveer hetzelfde aantal joint ventures en andere indirecte participaties bedroeg de geconsolideerde omzet in 2013 bijna 690 miljoen dollar, met een balanstotaal boven 2 miljard dollar en een headcount van een 400-tal medewerkers. Geert De Baere beheert dat proces met de Mona-oplossing van Sigma Conso.



Geert De Baere ging er bij zijn zoektocht van uit dat een holding op sterk uiteenlopende manieren kan worden opgezet. Maar dat belet niet dat elk consolidatieproces terugvalt op welbepaalde basisstappen en -concepten. Verschillende softwareleveranciers hebben dat begrepen. Zij bieden een vorm van standaardparametrisatie aan, zoals een voorgedefinieerd rekeningstelsel, een standaardopzet van de benodigde dagboeken, een pre-parametrisatie van de intercompany-eliminatieboekingen …

Het doel – en het verkoopargument – is de implementatietijd te verkorten, zodat de klant sneller en goedkoper kan opstarten. Er zijn echter nog partijen op de markt die die boot hebben gemist. Ze schuwen er niet voor in hun prijsofferte vele uren consultancy aan te bieden om het wiel opnieuw volledig, spaak per spaak, uit te vinden. Zogezegd op maat, maar in elk geval op kosten van de klant.


Black boxes

Een ander aandachtspunt van Geert De Baere tijdens zijn zoektocht was de aanwezigheid van black boxes: het systeem doet ‘iets’, maar eigenlijk weet niemand, noch de verkoper, noch de consultant, noch de gebruiker, precies wat of hoe. Een klassiek voorbeeld binnen een consolidatie-omgeving zijn de omrekeningsverschillen. Met een black box spendeert de consolidator na elke consolidatierun veel tijd aan zijn werkbladen in een poging te achterhalen welke berekeningen nu juist werden doorgevoerd. “Binnen Mona is dat echter heel transparant, mooi en direct te rapporteren”, aldus Geert De Baere.


Synergie tussen IT en boekhouding

Elk consolidatiesysteem is door de werkwijze en essentie van het consolideren een combinatie van IT-aspecten enerzijds en boekhoudkundige principes en procedures anderzijds. Een typisch IT-aspect is het inlezen van de balans van dochterondernemingen. Belangrijk daarbij is het gebruikersgemak. De gegevens worden aangeleverd in een welbepaald formaat, comma separated values (CSV) of Excel in de meest courante gevallen, en moeten ‘vertaald’ en opgeladen worden. Bij Mona vraagt dat weinig tijd, want het definiëren van de importstructuur (wat staat er in welke kolom?) en de omzettingsmodule (grootboekrekening X moet vervangen worden door grootboekrekening Y) zijn zeer intuïtief. “Als niet-IT’er was ik er direct mee weg”, verduidelijkt Geert De Baere.

Een ander IT-aspect dat vaak voorkomt, is het overbrengen van outputgegevens naar andere systemen. Mona communiceert bijvoorbeeld ook heel gemakkelijk met First, wat de opmaak van de jaarrekening sterk heeft vereenvoudigd.



Voor de boekhoudkundige principes en procedures, de fundamenten van elke financiële consolidatie, verwijzen we naar de reeds vermelde omrekeningsverschillen. Dankzij het gegeven dat er geen sprake is van black boxes, maar wel een goede rapportering, is de aansluiting van het eigen vermogen en reserves – dus inclusief omrekeningsverschillen – een goed uitgewerkt onderdeel van Mona. Ook de auditeurs zijn daar heel tevreden over.

Een ander boekhoudkundig element is de gebruikte basismunt. CMB drukte voordien zijn geconsolideerde cijfers uit in euro. De sector waarin CMB evolueert, is echter een dollarwereld. Daardoor worden grote delen van de facturatiestromen en gelden binnen CMB in dollar uitgedrukt. Bij een fluctuerende wisselkoers, wat per definitie het geval is tussen de dollar en euro sinds het beëindigen van de Bretton Woods-akkoorden, resulteert dat in veel wijzigingen op het eigen vermogen en in het resultaat van CMB. Daarom koos men ervoor om de basismunt over te zetten van euro naar dollar. “Binnen Mona verliep dat vlekkeloos”, vertelt Geert De Baere. “Van een algemene wisselkoersimpact van tientallen miljoenen is dat nu nog maar enkele miljoenen. Toch zullen wisselkoersaspecten altijd een belangrijke rol spelen bij elke internationale consolidatie.”

Dat is allemaal niet zo evident, stelt Geert De Baere. “Bij één pakket was het zelfs onmogelijk om de balans tegen slotkoers en de P/L tegen gemiddelde koers te verkrijgen.” En dat is uiteindelijk toch een basisprincipe van de consolidatie.



Een combinatie van het IT- en boekhoudaspect komt goed in beeld met de rapportering. Het is uiteraard altijd de bedoeling om de gegevens om te zetten in verklarende informatie en dat op de meest efficiënte manier. De goede softwareoplossingen bieden twee of drie mogelijkheden aan de gebruiker. De absolute klassieker is de Excel-add-in, waarbij de gebruiker via zijn werkblad de consolidatiegegevens rechtstreeks kan ophalen en rapporteren binnen zijn eigen opgemaakte rapporten. Eén bron van de waarheid, altijd actueel. Ter illustratie: voor de grote hoeveelheden disclosures en IFRS-notes gebruikt Geert De Baere die Excel-add-in om alle benodigde gegevens op te halen en te verzamelen in één werkblad. Dat was met het vorige consolidatiesysteem ondenkbaar.

Daarnaast zijn de standaardrapporten beschikbaar binnen de software, voor zover ze voldoen aan de verwachtingen en eisen van de eindgebruiker. Als dat niet het geval is, hebben verschillende systemen ook een zogenaamde report generator. Die laat de gebruiker toe om rapporten zelf aan te passen, te bewaren en naar goeddunken te formateren. Met Mona vond Geert De Baere een oplossing die beide aspecten perfect combineert voor hem en binnen het kader van zijn eigen werkomgeving.


Nieuwe regels

Bij de aanhoudende samensmelting van US GAAP en IFRS “winnen meestal de Amerikanen”, aldus Geert De Baere. Voor de joint ventures zal dat binnen CMB vanaf het eerste kwartaal van 2014 al een bijzondere impact hebben, omdat onder bepaalde omstandigheden de proportionele opname vervalt. Die wordt vervangen door een vermogensmutatie. Simpel gezegd: één lijn op de balans en één lijn in de resultatenrekening, terwijl het vroeger een bepaald percentage (bv. 50%) op alle lijnen was.

Uiteraard blijft het nettoresultaat identiek, maar visueel zijn de gevolgen immens. Activa en omzet zullen zeer sterk dalen, wat veel uitleg zal vergen voor de aandeelhouders, klein en groot. “Het zal moeite kosten om de lezer een goed beeld te geven van de groep.” Operationeel moeten bovendien alle shareholder loans, die vroeger als intercompanies werden geëlimineerd, nu geval per geval contractueel vanuit consolidatiestandpunt nagekeken worden en desgevallend (deels) manueel aangepast worden.



Leasing is het volgende hete hangijzer voor CMB. De vastgoedsector heeft een uitzondering gevraagd en gekregen, en nu hoopt de shippingsector hetzelfde te verkrijgen. “Als we die uitzondering niet krijgen, zal het veel extra werk betekenen. Ik hoop dat ik mijn voeling met de geproduceerde cijfers niet zal verliezen”, zo bedenkt Geert De Baere.

Een laatste voorbeeld van de implicaties van gewijzigde regels en wetgeving vinden we bij Saverco NV, de holding boven CMB waarvoor Geert De Baere ook de consolidatie doet binnen Mona. Dochterondernemingen waarin de groep een minderheidsparticipatie heeft, werden tot nu toe via één lijn in de balans en één lijn in de resultatenrekening opgenomen volgens de vermogensmutatiemethode. Als nu blijkt dat het werkelijke controlepercentage hoger is dan 50 procent, dan moeten ze voortaan volledig opgenomen worden in de consolidatie volgens het principe substance over form. Het gevolg zijn grote bewegingen in de cijfers en een moeilijke vergelijkbaarheid van de historische cijfers.


En nu?

Op zeer korte termijn wil Geert De Baere de vermogensmutatiemethode verder verfijnen en perfect op punt zetten binnen Mona, zodat alles vlot en soepel loopt. Daarnaast is er geen ontkomen aan: hij zal zijn disclosure-werkblad verder moeten aanvullen en optimaliseren met de bijkomende IFRS-verplichtingen. Op termijn zal hij dan tijd vrijmaken om de maandelijkse rapportering, momenteel op de achtste werkdag, uit te voeren via Mona. Daarmee hoopt hij één of twee dagen te kunnen afsnoepen van die cyclus.


Eigenlijk is er altijd ruimte voor meer automatisering. Elke stap binnen het consolidatieproces die verder geautomatiseerd kan worden, zorgt voor een mooi meegenomen snellere verwerking van het geheel. Binnen Mona en het huidige proces zijn er nog tal van mogelijkheden om dat te realiseren. “Elke minuut telt”, besluit Geert De Baere.


Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie:



Schrödinger’s cat playing football

Schrödinger’s cat playing football

Schrödinger's experiment preparation

To put it simple: A football referee is someone who decides if Schrödinger’s cat is alive or dead.

Team A sees a blatant attack on their player and cries for a penalty.
Team B sees nothing special.

Like Schrödinger’s cat, both parties are 100% right until the observer looks into the box.

In our football case, the referee is obliged by his/her role to do so and must decide: Penalty or Schwalbe.

Whatever decision this ‘neutral observer’ takes, one team will be angry, even furious, and disagreeing. The referee is neutral by definition, so his/her observation of the status of the cat at that moment, for that specific action (e.g. dead) is valid for everybody.

But what when Team A intentionally faked the error, and fooled the referee? The cat was actually alive, but they make it appear dead towards the referee.

Should Team B be mad at the ‘observer’, or should they be mad at Team A for their lack of fair-play? It is often the former (with additional yellow cards for Team B for arguing) although the latter would make more sense to me.

In any case, the neutral observer played his or her part and decided the cat was dead, so it is dead. Period. What is the logic of spending minutes, or even hours for some on the side lines, discussing that the cat was still alive according to them?

Football has and always will be a sport with passion, high running emotions and whether or not processed frustrations. All these aspects blur the objectivity and rational view of many players, not to mention supporters. Still, a neutral observer must be present and assume the responsibilities to open the boxes. Let’s just accept that fact and the decisions taken.

Funny that people tend to forget that no football game would last more than 5 minutes without a referee, ‘good’ or ‘bad’, depending if you are supporter for Team A or Team B.

Football player N°24 at De Goldenboys MTSA (ex-SNAS)
One-time referee (2011)

“Verloren in een oceaan van documenten”

De CFO van iMinds haalt opgelucht adem. Zijn organisatie beheert nu heel uiteenlopende projecten via een open source collaboratieplatform.

iMinds, het voormalige IBBT, werd door de Vlaamse overheid opgericht in 2004 als een onafhankelijke onderzoeksinstelling. Het doel: een antwoord bieden op de toenmalige dotcom-crash door het ondersteunen van innovatieve softwareprojecten en start-ups. Mede door de complexiteit van de onderliggende structuren, het grote aantal projecten en partners, en de inzet van zowel interne als externe medewerkers, werden tal van niet-geïntegreerde projectmanagement- en collaboratietools gebruikt. Twee jaar geleden besliste iMinds dat het moment was aangebroken voor vereenvoudiging.

Via een beheerovereenkomst krijgt iMinds een jaarlijkse dotatie van 26 miljoen euro van de Vlaamse overheid. Als virtuele paraplu-associatie over de vijf Vlaamse universiteiten heen gebruikt iMinds dat budget voor zowel research- als venturingactiviteiten, samen met hun interne en externe onderzoekers alsook industriële partners. Daarnaast zorgen extra onderzoeksinkomsten vanwege onder meer de Europese Commissie ervoor dat de jaarlijkse omzet rond de 40 miljoen euro schommelt. Elke opdrachtgever verwacht een specifieke rapportering volgens periodieke KPI’s.


Voor de onderzoeksactiviteiten worden projecten uitgeschreven, wat quasi altijd in samenwerking met de industrie gebeurt. Drie kwart ervan is vraaggedreven met het oog op een commercieel product binnen drie à vijf jaar. Daarnaast doet iMinds onder eigen naam ook enkele strategische onderzoeksprojecten met een looptijd van meer dan vijf jaar.

Het vertalen van de onderzoeksresultaten naar een daadwerkelijke economische activiteit gebeurt onder de noemer ‘venturing’. Dat behelst onder meer het ‘pre-seed’ financieren van start-ups tot een bedrag van 50.000 euro volgens welbepaalde criteria. Met die incubatiewerking, gecombineerd met gespecialiseerde opleidingen en entrepreneurship-events, assisteert iMinds start-ups bij het realiseren van een prototype, pilootproject of proof of concept.

iMinds zat van meet af aan met een sterk groeiend aantal projecten, vaak onder de vorm van consortia of samenwerkingsverbanden. Een gemiddeld project bevat twee tot vijf industriële partners, met twee tot vijf academische onderzoeksinstellingen. Dat zorgt dus gemiddeld voor een tiental legale entiteiten, met elk vier à vijf medewerkers, over een periode van minstens een tweetal jaren. Binnen de pool van een duizendtal onderzoekers verbonden aan de universiteiten kan bovendien iedere onderzoeker werken op meer dan één project.

Zoektocht naar deliverables

Zo’n exponentieel groeiende omgeving vereist een deftige administratie. Helaas werd er onvoldoende uniformiteit opgelegd bij het begin van de activiteiten. Men zat dus op korte termijn met tal van eigen of exotische projectmanagementtools, al dan niet gratis van het internet geplukt. Parallelle contractmanagement-werelden gaven elk een uniek overzicht van de deliverables, de rechten en verplichtingen van de partners, de namen en contactgegevens van de interne en externe medewerkers, de bijbehorende kostentoewijzingen enzovoort.

Gegevens werden ook soms in de cloud opgeslagen, met een moeilijke zoektocht naar de deliverables na het einde van het project wanneer het consortium ontbonden was en de medewerkers naar andere projecten of oorden waren vertrokken.


Los van de zuivere productiviteitskwestie was die verscheidenheid aan systemen uiteraard niet ideaal voor de rapporteringseisen van de organisatie. De Vlaamse overheid en andere budgetverstrekkers weten immers graag welke activiteiten met hun respectieve dotaties worden gefinancierd. Sommigen hebben daarbij contractueel het recht om audits ter plaatse uit te voeren. Tevens was er de roep naar uniformiteit vanuit de marketingafdeling voor een betere identificatie en opvolging van alle stakeholders (personen, vennootschappen, universiteiten, organisaties …).

In 2010 werd besloten een unieke documentmanagement-omgeving te creëren evenals een minder rigide wiki/discussie-omgeving voor de gebruikers die op een project moeten samenwerken. Ten slotte moest het platform ook een agenda-functionaliteit bevatten, geïntegreerd met de kalenderfunctie van het mailprogramma van de gebruikers (onder meer Gmail).

Uit de shortlist van drie kandidaten werd de Amerikaanse open source oplossing Alfresco gekozen, geboren uit de minds van ex-Documentum-medewerkers.

Persoonlijke dashboards

Op dit moment zijn er 250 projecten op het Alfresco-systeem geregistreerd, met een 600-tal individuele gebruikers. Ze hebben hun eigen profiel en kunnen via het internet veilig inloggen. Elke gebruiker beschikt over zijn eigen projectdashboard met uiteraard zijn eigen projecten, workpackages, taken, agenda, activiteiten en documenten. Met uitzondering van specifieke projecten waarvoor de structuur vast gedefinieerd is in de originele project proposal (bv. bij ICON), worden de documenten opgeslagen en getoond in een zelf te kiezen hiërarchische structuur, met eigen gedefinieerde toegangsregels.

Aan het Alfresco-systeem werden ook specifieke iMinds-functionaliteiten toegevoegd, zoals het automatisch doormailen van documenten naar de projectfinancier, als de gebruiker een document als ‘finaal opgeleverd’ aanvinkt, of het automatisch online publiceren van een deliverable op de iMinds-website, zodra een document als publishable wordt gedefinieerd.

Het spreekt voor zich dat het Alfresco-platform de collaboratie binnen hetzelfde project, maar ook over verschillende projecten heen sterk heeft verbeterd. Als iMinds de coördinator van een Europees onderzoeksproject is (wat specifieke audit- en financiële verplichtingen met zich meebrengt), wordt vaak MyMinds als document- en collaboratietool voorgesteld aan de projectpartners. “We hebben geen winstgevende doelstelling met onze tool, maar schuwen uiteraard niet de mooie reclame en visibiliteit door het in vele projecten te gebruiken”, aldus Kenny Willems, CFO van iMinds.

Interactie met ERP

Een collaboratieplatform kan per definitie niet volledig geïsoleerd draaien. Bij iMinds zijn er interacties in twee richtingen met het ERP-systeem van Unit4. Bijvoorbeeld budgetgegevens per workpackage worden vanuit Unit4 naar Alfresco gestuurd, terwijl in de andere richting een Unit4-gebruiker documenten kan ophalen uit Alfresco. Kenny Willems verduidelijkt: “Bij het autoriseren van de eerste storting van financiële middelen naar alle projectpartners was het soms een hassle om te weten of alle 25 contractanten wel degelijk het contract hadden getekend. Nu kan dat snel en in één oogopslag geverifieerd worden.” De interacties werken op een soepele, rechtstreekse en transparante wijze: de eindgebruiker merkt niet uit welk systeem de informatie komt.

Sinds de invoering van MyMinds beschikt de marketingafdeling van iMinds over betere basisgegevens voor gerichte e-mailacties die via het Salesforce CRM-systeem verlopen. Het is nu veel gemakkelijker om op basis van specifieke zoekcriteria te weten naar wie er promotie voor een specifiek iMinds-event gestuurd moet worden. Voorheen werden telkens alle klanten en partners aangeschreven, met het risico dat dat op den duur als spam werd beschouwd.

Door een goede controle over de scope, technische aspecten en strikt projectmanagement is er weinig misgegaan tijdens de implementatie van Alfresco. “We hebben een behoefte-inventaris laten opmaken, waarbij de iMinds-onderzoekers nauw betrokken waren”, vertelt Kenny Willems. De implementatiefase was duidelijk gebruikersgestuurd: eventuele suggesties van de sleutelgebruikers werden geëvalueerd en geïmplementeerd als de toegevoegde waarde voor de finale gebruikers positief werd ingeschat, zonder in de val van nice-to-have te trappen. Na de implementatie van MyMinds werd ook een feedbacktoepassing toegevoegd, waardoor gebruikers op continue basis bijkomende suggesties ter verbetering van de tool kunnen blijven doorsturen.

What’s next?

“Ik heb geen ROI van alle ontwikkelingen tot dusver berekend,” zegt Kenny Willems, “maar de investering is in ons geval een no-brainer geweest.” Voor de verdere ontwikkeling van het MyMinds-platform zelf ziet Kenny Willems de toekomst in kleine, graduele functionele verbeteringen, onder meer op basis van de continue stroom aan verbeteringssuggesties van de gebruikers.

Dé uitdaging voor de toekomst ligt nu in het opzetten van een flexibele rapporteringsomgeving boven op de drie belangrijkste operationele bronsystemen van iMinds: het Agresso ERP-pakket van Unit4, het Salesforce CRM-systeem en het collaboratie- en documentmanagement-platform MyMinds op Alfresco. “Elk systeem omvat nu een stuk van de informatie over een project. Met behulp van geëigende BI-tools willen we in de toekomst een coherente en volledige follow-up en rapportering mogelijk maken over alle aspecten van onze projecten”, aldus Kenny Willems.


Martin van Wunnik – FD Magazine n°80, 2013

pdf versie: