Synergie van financiële consolidatie en managementrapportering bij Euronav

Euronav

 

De financiële consolidatie bij de internationale scheepvaartgroep Euronav creëert mogelijkheden voor een diepgaande analytische opvolging.

 

Euronav, destijds ontsprongen uit het vroegere European Navigation Company Limited, werd in 2004 verzelfstandigd via een separate beursnotering door de toenmalige moedermaatschappij Compagnie Maritime Belge (CMB). Als verticaal geïntegreerde eigenaar beheert en baat Euronav olietankers uit voor het vervoer van ruwe olie, zowel op de spotmarkt (van locatie A naar B) als met langetermijncontracten aan grote oliemaatschappijen (die dan zelf hun routes en vrachten bepalen). Omdat de markt voor het zeevervoer van ruwe olie cyclisch en zeer volatiel is, moet Euronav vlot en proactief de samenstelling van zijn vloot beheren, inclusief de FSO-schepen (floating, storage & offloading).

Zoektocht naar consolidatietool

De geconsolideerde omzet van het twintigtal legale entiteiten en achttal joint ventures, waarvan twee specifiek voor FSO’s, bedroeg vorig jaar 400 miljoen dollar. Ter illustratie van de volatiliteit op de markt: de gehanteerde marktprijzen schommelden over de jaren heen van 200.000 naar 10.000 dollar per dag. De geconsolideerde omzet in 2008 was dan ook bijna 860 miljoen dollar. Om toekomstige periodes van extreme laagconjunctuur makkelijker te overbruggen besloot Euronav zijn balans te versterken door extra investeringen en een bijkomende kapitalisatie.

In 2010 zocht Euronav samen met voormalig zusterbedrijf CMB naar een nieuw consolidatiepakket. De prioriteit lag op de rapporteringsmogelijkheden voor Euronav, terwijl voor CMB de opzet van het consolidatieproces het belangrijkst was. Hierdoor kwamen beide bedrijven uit op een verschillende keuze: Geert De Baere van CMB ging voor Mona van Sigma Conso, terwijl Euronav in zee ging met Outlooksoft (nu SAP Business Planning & Consolidation of BPC). Timothy Melis, financieel manager bij Euronav, verduidelijkt hieronder zijn keuze, de aparte maritieme omgeving waarbinnen Euronav opereert en de aandachtspunten bij het zoeken naar een nieuwe consolidatietool.

Dozenschuiver, urenverkoper of daadwerkelijke partner?

Bij een zoektocht naar nieuwe software komen de leveranciers meestal in verschillende geuren en kleuren. De basistypes kunnen we karakteriseren als de dozenschuiver, de urenverkoper en de daadwerkelijke partner. Daar waar de dozenschuiver vooral interesse heeft in het verkopen van licenties, zonder al te veel inspanningen achteraf, mikken de urenverkopers op het verkopen van zoveel mogelijk consultancy-uren. Om dat te realiseren zullen ze op een tijdrovende wijze alles opzetten en parametriseren.

De daadwerkelijke partner parametriseert ook, maar op een andere, snellere manier. Hij beschikt over een zeer goede productkennis en probeert zich zo snel mogelijk in te leven in de wereld van de klant. Dankzij die kenmerken, in combinatie met kennis aanwezig bij de klant en een vlotte, open communicatie, komt men tot een kortere implementatieperiode en een product dat direct bruikbaar is voor de eindgebruiker.

Technische onderbouw en kennis

Met Frank Lehouck en Bjorn Van Damme van element61 vond Euronav zo’n daadwerkelijke partner. “Ze brachten ons de technische onderbouw van het consolidatiegebeuren, samen met een sterke functionele kennis, wat bij ons op dat moment enigszins ontbrak. Dat hebben we dan gecombineerd met onze businesservaringen en wensen om tot een mooi resultaat te komen, op tijd en binnen het budget”, aldus Timothy Melis. Tijdens de implementatie en sinds de opstart heeft Euronav de eigen consolidatiekennis stevig kunnen opkrikken. “De specifieke consolidatieconcepten en implicaties van journalen en heropening waren ons voordien wat onduidelijk, maar nu niet meer.”

Voor de partner is het trouwens een permanente uitdaging om volledig up-to-date te blijven met zijn technische kennis, omdat de evolutie van de aangeboden productfunctionaliteiten nooit stilstaat. “Bepaalde criteria die we destijds hadden en die uniek waren, worden vandaag hoogstwaarschijnlijk door alle oplossingen aangeboden”, zegt Timothy Melis.

Doel: consolidatie en managementrapportering samen

Een vaak terugkomende doelstelling bij de zoektocht naar een consolidatietool is het combineren van de managementrapportering met de financiële consolidatie. Per definitie spreken we hier nochtans over twee afzonderlijke standpunten.

De managementrapportering gaat tot op gedetailleerde analytische boekhoudgegevens (bijvoorbeeld per individueel schip) om zinvol te kunnen sturen, al dan niet met de hulp van KPI’s en dashboards. Daarbij zijn er ook operationele gegevens die niet altijd rechtstreeks van financiële aard zijn (bijvoorbeeld de reisduur in aantal dagen).

De consolidatie daarentegen werkt meestal op gesaldeerde cijfers, op gegroepeerd niveau. Ze houdt daarbij rekening met fiscale aspecten en past bovendien specifieke groeps- en consolidatieregels toe, die op operationeel vlak weinig toegevoegde waarde bieden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan berekeningen inzake latente belastingen.

SAP BPC

De opzet van de consolidatie bij Euronav was destijds niet zo ingewikkeld. “We hadden weinig exotische gevallen”, schetst Timothy Melis, wat inhield dat de meeste pakketten op de shortlist wel opgewassen waren tegen dat proces. De nadruk lag echter op de rapporteringsmogelijkheden voor het realiseren van de gewenste gecombineerde rapportering. SAP BPC kwam hierbij bovendrijven, met een sterk geïntegreerde rapportering op Excelbasis. “Het is intuïtief voor onze accountants”, vertelt Timothy Melis. Snelle, duidelijke en gedetailleerde analyses zijn daarbij mogelijk volgens de gekende principes van pivot tables. Uiteraard worden de gegevens met de nodige granulariteit opgeladen binnen SAP BPC om dat mogelijk te maken.

Ondertussen beheert de consolidatieomgeving ook de budgetten per firma, alsook de forecastresultaten per individueel schip voor de performantieanalyses. Om in die context een explosie van het aantal gebruikte werkbladen te vermijden heeft Timothy Melis welbepaalde default analyserapporten ontwikkeld voor de eindgebruikers. Die basisrapporten staan op een centrale plaats op de server, vanwaar ze worden opgehaald en gebruikt.

Automatiseren

Bij de afsplitsing van CMB in 2004 waren er vijf verschillende boekhoudpakketten binnen Euronav, wat tot één werd herleid door de beslissing om CODA aan te kopen en als uniek boekhoudpakket te gaan gebruiken. Vandaag is die analytische boekhouding uit CODA de bron van de consolidatiegegevens, waarbij elke statutaire grootboekrekening gekoppeld is aan de bijbehorende groepsrekening. Om het half uur worden de CODA-gegevens automatisch opgeladen in SAP BPC tijdens de afsluitperiodes.

Bij de automatische vertaling van elke individuele statutaire grootboekrekening naar de bijbehorende groepsrekening vindt er een condensatie plaats, omdat de geconsolideerde balans uiteraard minder lijnen bevat. “Maar de details worden wel opgeladen, dus kunnen we heel simpel de weg terugvinden”, zegt een tevreden Timothy Melis. Vroeger was dat niet mogelijk, met veel manueel werk om het detail terug te vinden en aan te sluiten binnen tal van werkbladen als gevolg. Nu kan de gebruiker simpelweg een drill through realiseren via een html-pagina of binnen de Excel-add-in, en zo het totaalsaldo verklaren met de onderliggende details.

De correcte allocatie van overheadkosten werd ook geautomatiseerd binnen SAP BPC. Op basis van eigen opgezette parameters, zoals het aantal operationele dagen van het schip, zijn waarde en of het al dan niet onder een joint venture wordt uitgebaat, realiseert de consolidatietool die allocatie automatisch. Verder automatiseert SAP BPC alle specifieke elementen van het consolideren, alsook het opladen van de brongegevens, de statutaire gegevens. Timothy Melis kan zo voldoen aan alle periodieke beursverplichtingen. “De consolidatie loopt nu snel en automatisch. We verliezen geen informatie in het proces. Er blijven uiteraard altijd welbepaalde manuele handelingen, zoals bijkomende flowinfo en het toepassen van de groepsregels. Een manuele input van de onderliggende statutaire gegevens heb ik nog nooit hoeven te doen.”

En nu?

Net zoals bij CMB is de samensmelting van US GAAP en IFRS een constant aandachtspunt bij Euronav. De term ‘samensmelting’ neemt Timothy Melis met een korreltje zout, want “ik denk niet dat US GAAP al iets heeft overgenomen van IFRS”. Vanaf het eerste kwartaal van 2014 zullen de principes van de equity-accounting van toepassing zijn op de joint ventures. De proportionele consolidatie, namelijk het percentage aandeelhouderschap toegepast op het saldo van alle rekeningen, wordt vervangen door een vermogensmutatie, dus welgeteld één lijn in de resultatenrekening. SAP BPC staat al klaar om zo te kunnen rapporteren, maar “het wordt wel een zware klus om onze investeerders duidelijk te informeren”, aldus Timothy Melis.

“Voor de toekomst kijken we ook naar de last mile”, zegt Timothy Melis, voor de automatische integratie van de disclosures, notes en het jaarverslag. Momenteel gebeurt dat manueel binnen Excel, wat niet altijd even eenvoudig is. Een klassiek probleem is de verwijzing naar het juiste paginanummer. Dat is telkens een serieuze uitdaging, omdat het niet dynamisch te definiëren is. De doelstelling is de juiste tool op de markt vinden. Op dit moment kijkt hij naar de mogelijkheden van IBM Cognos Disclosure Management.

Om de woelige wateren verder de baas te blijven sloot Euronav eind vorig jaar een deal met de rederij Maersk om vijftien grote olietankers over te kopen. De financiering van die deal ter waarde van 980 miljoen dollar gebeurde in ijltempo, waardoor er vandaag al twee schepen zijn opgeleverd. Ze werden vlot opgenomen in de bestaande rapporteringsopzet. “Zonder SAP BPC hadden we die deal quasi onmogelijk operationeel kunnen opvolgen”, besluit Timothy Melis.

Timothy Melis is handelsingenieur en behaalde een MBA aan de Vlerick Business School. Hij begon zijn professionele loopbaan in 2003 als consultant bij een softwarebedrijf. In 2006 stapte hij over naar Euronav als IT-officer, waarna hij de rol van accounting projects analyst vervulde. Sinds 2013 is hij financieel manager.

Martin van WunnikFD Magazine n°87, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/synergie-Euronav

Advertisements

Twee reders varen verschillende consolidatiekoers

2 worlds on the Hudson river

Twee reders varen verschillende consolidatiekoers

De voormalige zusterbedrijven Euronav en CMB zochten in 2010 samen naar een nieuwe consolidatie-oplossing. Uiteindelijk kozen ze niet voor dezelfde leverancier. Dat kan verbazen, gezien de gezamenlijke geschiedenis en de sector. Martin van Wunnik, zelfstandig consultant voor projecten rond financiële rapportage en consolidatie, licht de redenen toe.

Vooreerst liggen de maritieme activiteiten inderdaad aan de bron van beide bedrijven, maar CMB heeft ondertussen een diversificatie naar de luchtvaartindustrie doorgevoerd. Daarnaast is er een verschillend aantal legale entiteiten waarvoor de consolidatie moet plaatsvinden. Ruw geteld heeft CMB er vijf keer meer dan Euronav. Voor Geert De Baere van CMB lag de klemtoon dus op de snelheid en optimalisatie van het consolidatieproces. Bij Euronav, met minder entiteiten en een standaaard consolidatieproces, wilde financieel manager Timothy Melis vooral van de zoektocht profiteren om zijn rapporting te integreren en te optimaliseren.

Ten slotte speelde de graad van IT-kennis en -vaardigheden van beide heren waarschijnlijk ook een impliciete rol in hun respectieve keuzes. Geert De Baere van CMB beklemtoont als niet-IT’er het gebruikersgemak van de oplossing die hij koos. Timothy Melis van Euronav kon met welbepaalde technische handelingen binnen zijn gekozen oplossing zelf sleutelen om tot een eindresultaat te komen zoals hij dat voor ogen had.

Wel gelijkaardig in beide gevallen is de sterke belangstelling voor de Excel add-in, wat opnieuw de nood aan een flexibele rapportering binnen de huidige consolidatie-omgeving aantoont. Het nastreven van een verdere automatisering en hun inspanningen voor het toepassen – en vooral uitleggen – van de nieuwe regels zijn ook gelijklopend voor beide bedrijven.

Met de permanente evolutie en uitbreidingen van de aangeboden functionaliteiten is het enkel de vraag of eenzelfde zoektocht tegenwoordig dezelfde of verschillende softwareoplossingen zou opleveren. Ondanks de verschillen komt er vandaag misschien wel één pakket als algemene winnaar uit de bus, maar misschien ook niet.

 

De zoektocht van CMB vind je op p.18 e.v. De overwegingen van Euronav komen aan bod in de volgende editie van FDMagazine, maar abonnees lezen het nu al op www.fdmagazine.be.

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/2redersconsolidatiekoers

 

Bekaert: “Financiële info breed beschikbaar dankzij gestroomlijnde consolidatie”

Robrecht Coucke & Jos Van Vooren - Bekaert-1Robrecht Coucke (links), Jos Van Vooren (rechts)

In een steeds complexere omgeving blijft de rapportering al eens achter. Bij Bekaert werd het hele proces hertekend en technologisch ondersteund, zodat het vandaag de business vooruithelpt.

 

Bekaert is na 130 jaar uitgegroeid tot een multinationale groep met 27.000 werknemers wereldwijd die meer dan 4 miljard euro gezamenlijke jaaromzet realiseren. In die context beheert Jos Van Vooren, consolidation manager Group Control, het consolidatieproces van een 125-tal vennootschappen. Samen met Robrecht Coucke, SAP Process Lead BW, herbekeek hij het hele proces.

 

Complexiteit

Zoals vaak in een sterk evoluerende en groeiende omgeving hinkt de financiële rapportering wat achterop. Ook was er bij Bekaert sprake van een heterogeen landschap. “We hadden destijds bijvoorbeeld geen uniek rekeningstelsel en gebruikten afzonderlijke SAP-clients”, schetst Jos Van Vooren. Het gevolg: veel tijdrovende en manuele handelingen, zoals voor de intercompany-reconciliatie. “We hebben toen resoluut gekozen voor een geïntegreerde SAP ERP-omgeving en SAP BFC als consolidatietool”, vult Robrecht Coucke aan. “Maar de basis moest uiteraard eerst goed zitten.”

 

Om het hoofd te bieden aan de toenemende complexiteit van de organisatie en aan de IFRS-verplichtingen werd in 2008 het project REDesign COnsolidation Process (REDCOP) opgestart. De doelstelling: operationele uitmuntendheid in de financiële rapportering door goede funderingen te leggen, enerzijds voor de processen, anderzijds voor de gebruikte systemen.

 

Harmoniseren

Jos Van Vooren en Robrecht Coucke begonnen het project op de klassieke manier: harmoniseren en standaardiseren. De harmonisatie verliep volgens een dubbel pad. Langs de ene kant werd het gewenste proces uitgetekend met de starterskit van SAP BFC, rekening houdend met de impact op de interne organisatie en procedures. Dat gaf aanleiding tot een aantal bijkomende ontwikkelingen in SAP BFC omwille van IFRS en/of specifieke Bekaert-behoeften. Langs de andere kant werd bekeken wat er nodig was vanuit SAP ERP en SAP Business Warehouse (BW). Het simultaan bewandelen van beide paden is noodzakelijk voor een goed en werkbaar resultaat.

 

Over meer dan 120 entiteiten wordt nu 80 procent van de geconsolideerde omzet geboekt in één geïntegreerde SAP-omgeving, met een geüniformiseerd rekeningplan en gelijklopende procedures. De overige entiteiten worden niet per definitie direct naar SAP gebracht, maar pas na rekening te houden met de omstandigheden en een afweging van de kosten en opbrengsten. Zo wordt er voor nieuwe entiteiten sowieso een integratieplanning opgezet, terwijl voor joint ventures de afspraken met de partner doorwegen.

 

Nice-to-haves

Een ingrijpend project dus, en dan heb je altijd een sterke ondersteunende boodschap vanuit de topdirectie nodig. Bij zulke projecten is het veranderingsmanagement een verhaal op zich. De boodschap ‘dit zal vanaf morgen de nieuwe versie of het nieuwe formaat zijn’ wordt enkel aanvaard als die gestuurd wordt vanuit de hoogste rangen van de hiërarchie.

 

“We moesten dus duidelijk communiceren dat we de vroegere nice-to-haves zouden laten vallen en dat ze werden vervangen door een waardig alternatief”, verduidelijkt Jos Van Vooren. “De impact op onze user community had ik wel wat onderschat. Ondanks de vele trainingssessies heeft het wat langer geduurd dan verwacht voordat iedereen overtuigd was. Ze misten een overzicht of samenvatting van het totaalbeeld.” Dat brengen Jos Van Vooren en Robrecht Coucke nu meer naar voren in hun communicatie-initiatieven.

 

Talentenmix

Binnen het REDCOP-project werd gezocht naar een optimale combinatie op verschillende vlakken. “We zijn uitgekomen op een gezonde mix van IT- en financiële vaardigheden en expertise, junior en senior profielen, nationaliteiten, achtergronden, interne en externe medewerkers … Dat was bepalend voor het succes van REDCOP”, aldus Jos Van Vooren. Daarbij prijst hij ook de rol van de betrokken SAP-partner, Tata Consultancy Systems (TCS).

 

Naast de aansluiting op functioneel vlak en het technisch definiëren van het gewenste datamodel door die multiculturele en multiprofessionele verzameling van gebruikers is een duidelijke visie noodzakelijk om het geheel in de juiste richting te sturen. Bij Bekaert geldt dat de informatie beschikbaar moet zijn op een eenvoudige wijze, over alle systemen heen. “Zo zijn we samen uitgekomen op ons huidige datawarehouse-opzet, met een combinatie van managementinformatie en financiële rapportering”, aldus Robrecht Coucke. “We moesten dat uiteraard wel begrijpelijk en leesbaar maken voor de verschillende eindgebruikers.”

 

Werkdag 5 en 6

Vanuit SAP BW worden de operationele boekhoudgegevens dagelijks uit SAP ERP gehaald, aangevuld met andere operationele gegevens vanuit andere bronnen. SAP BW stuurt die gegevens nadien door naar SAP BFC. Elke maand worden op werkdag 5 wereldwijd de boekhoudingen afgesloten, rekening houdend met het tijdsverschil tussen het Verre Oosten en de Amerika’s. Binnen SAP BFC wordt dan het reporting package afgewerkt. Tijdens die maandelijkse afsluitperiode draait de consolidatierun om het halfuur.

 

Op werkdag 6 worden de maandcijfers gevalideerd en gefinaliseerd; die worden dan opnieuw verstuurd naar SAP BW voor het opmaken van de benodigde dashboards en KPI’s. Eveneens worden hierop gebaseerde pdf-rapporten automatisch gegenereerd. “De resultaten van de managementconsolidatie worden tweemaal opgeladen in het SAP BW-datawarehouse: een preliminary versie en een finale en gevalideerde versie”, vertelt Jos Van Vooren.

 

Op het einde van het kwartaal wordt er in de financiële consolidatie nog een stuk dieper gegaan met bijvoorbeeld een sterk geïntegreerde intercompany-matching, vaak met details tot op het niveau van de onderliggende documenten. Daarbij werd SAP BFC zodanig opgezet dat managementrapportering (maandelijks) en legale consolidatie (per kwartaal) één geïntegreerde datasource zijn. Het eindresultaat van de managementrapportering wordt gedeeld via de BI-dashboards, terwijl de rapporten voor de legale consolidatie rechtstreeks uit SAP BFC komen.

 

What’s next?

De verdere verfijning van de one-stop-shop voor financiële rapportering staat op de agenda. Robrecht Coucke wil de dashboards mobiel toegankelijk maken. “We hebben nu al eenzelfde tool, eenzelfde user-omgeving en eenzelfde lay-out.” Bij een interne functiewijziging is de manager daarom niet meer verloren en kan hij/zij terugvallen op een herkenbare view. Er zullen uiteraard altijd specifieke rapporten zijn in functie van de locatie of het type fabriek. “De financiële informatie is nu klaar en duidelijk beschikbaar voor het bredere publiek”, vult Jos Van Vooren aan. “Bovendien wordt er in samenspraak met alle betrokkenen continu gewikt en gewogen inzake het al dan niet incorporeren op ons SAP-platform van de resterende entiteiten met de laatste 20 procent van de geconsolideerde omzet, of de nieuwe entiteiten en joint ventures.”

 

Dankzij de aangepaste technische, functionele en procesmatige aspecten, samen met de noodzakelijke acties op het vlak van veranderingsmanagement, heeft het REDCOP-project de business vooruitgeholpen door bruikbare informatie snel aan te leveren. De bedrijfsslogan ‘better together’ vertaalt zich dus ook op dit vlak.

-/-

Martin van WunnikFD Magazine n°85, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/bekaert-sap-bfcconsolidatie

“Complexiteit onder controle”, de financiële consolidatie bij Jan De Nul Group

Met een honderdzestig dochterondernemingen, verscheidene joint ventures en een veelvoud aan tijdelijke verenigingen over de hele wereld, is de familiale onderneming Jan De Nul een uitdaging voor elke consolidator.

Marc De Raedt – © GF

We kennen Jan De Nul van spectaculaire baggerprojecten wereldwijd, maar de groep is eveneens al lang actief in de civiele bouw en milieutechnologieën, dat alles goed voor ongeveer 2 miljard euro jaaromzet. Als dat allemaal netjes geconsolideerd geraakt, is dat te danken aan Marc De Raedt, al steunt hij voor die taak op de technische ondersteuning van Christoph Biebauw van de informaticadienst.

De Raedt en zijn team besloten een tijd geleden op zoek te gaan naar een nieuw softwarepakket dat moest helpen om twee doelstellingen te realiseren: enerzijds wilden ze het proces van A tot Z volledig zelf kunnen beheren, zonder externe operationele hulp. Anderzijds wilden ze de rapportagecyclus inkorten. De keuze is uiteindelijk gevallen op een Mona-webapplicatie van Sigma Conso.

Selectieprocedure

Samen met een externe consultant werd een selectieprocedure opgesteld voor de potentiële softwareleveranciers, alsook een specifiek lastenboek inzake gewenste functionaliteiten en eisen aan de IT-architectuur. Opmerkelijk daarbij is de inbreng van de auditor, die actief deelnam aan de uiteindelijke beslissing.

Marc De Raedt en Christoph Biebauw schetsen de aandachtspunten en hoe de uiteindelijke winnaar, Mona van Sigma Conso, erop scoort.

Heropening,  tracering en rapportering

Jan De Nul ondervond bij het vorige consolidatiesysteem grote problemen bij de heropeningen van de dossiers. Een ‘te kleine motor’ voor de enorme massa aan gegevens, gecombineerd met onderliggende technische problemen en een verkeerde front-end waren de oorzaak van slechte ervaringen. Met de nieuwe software is dat allemaal verleden tijd: “De heropening loopt nu gewoon soepel”, aldus een tevreden Marc De Raedt.

“We willen ook altijd de zaken kunnen terugtraceren”, vult Christoph Biebauw aan. Binnen Mona gebeurt de heropening per grootboekrekening met alle individuele journaalposten, en dus niet gesaldeerd tot één bedrag. Die werkwijze laat toe om terug te gaan naar de vorige jaren om een gekozen individuele beweging te analyseren, zelfs indien er geen rechtstreekse impact is in het huidige boekjaar.

Een groot aandachtspunt bij elke softwareoplossing is het makkelijk ophalen en omzetten van de gegevens tot bruikbare rapporten. Afgezien van één specifiek eigen rapport, gebruikt Marc De Raedt bepaalde standaardrapporten via de add-inmodule van Excel. De auditors en hijzelf zijn vooral tevreden met het standaard audit-trailrapport van de contributie per entiteit, per grootboekrekening. “Op termijn zullen we wel verder de mogelijkheden voor bijkomende eigen rapporten onderzoeken, maar daarvoor is er op dit moment geen dringende behoefte”, zo zegt Christoph Biebauw.

Die add-in van Excel laat ook batchgewijze datacorrecties toe, via het exporteren, wijzigen in Excel en opnieuw importeren. Functioneel is dat zeer krachtig en past het perfect binnen het kader van de ‘eigen beheer’-doelstelling, zonder een beroep te hoeven doen op de hulp van een dure, externe consultant.

Gemaakt door boekhouders

Naast de vernoemde heropeningstracering en rapportageopzet, toont de aanwezigheid van debet- en creditkolommen (géén positieve en negatieve bedragen) de algemene structuur en intuïtiviteit van de invoerschermen duidelijk aan dat deze software ontwikkeld werd vanuit een boekhoudkundig standpunt. En terecht, een consolidator is van nature een boekhouder.

“Voor het invoerscherm zie ik niet wat je nog kan verbeteren”, zegt Marc De Raedt. Daarbij werden er geen technische compromissen gesloten. “In tegendeel zelfs,” zo verduidelijkt Christoph Biebauw, “alle logica is on the fly aanwezig binnen de webapplicatie dankzij een goed doordachte en moderne programmatie.” Als voorbeeld vernoemt hij de direct aangepaste totalen bovenaan het scherm bij het ingeven van bedragen op lijnniveau, waarbij de gebruiker geen enkele gevoelsmatige vertraging ondervindt.

Een andere boekhoudkundige de facto verplichting bij elke consolidatie is de aansluiting van het eigen vermogen, omrekeningsverschillen inbegrepen. Dat is een standaard en goed uitgewerkt onderdeel van Mona, tot groot genoegen van Marc De Raedt en zijn team.

Tot slot merken we op dat het concept van stromen (of flux) binnen het consolidatiepakket de analyse van de mutaties op het actief opvangen, in combinatie met een procedurele onderverdeling op niveau van het grootboekrekeningschema. Daardoor kan Marc De Raedt per afzonderlijk dossier of (sub)geconsolideerd op een presenteerblaadje de benodigde activagegevens aan de auditor geven.

Wisselkoersen – Money Making Machine 

De sector, facturatiestromen, omvang der bedragen en organisatiestructuren van Jan De Nul zorgen voor een niet-alledaagse situatie inzake wisselkoersomrekeningen. Destijds werd dat door de auditor zelfs als een potentiële ‘Money Making Machine’ bestempeld. Om bedrijfseconomisch een correct beeld te tonen, zijn twee elementen noodzakelijk: het verplicht gebruik van maandelijkse wisselkoersen door alle boekhouders en het concept ‘document datum’. Eventuele tijdsverschillen van éénzelfde intercompany boekingsstuk worden op die wijze automatisch geëlimineerd.

Het wereldwijd gebruikte Belgische boekhoudpakket werd uiteraard alzo geconfigureerd. De integratie van die twee elementen binnen de huidige consolidatieoplossing is daarentegen voorlopig nog niet gelukt. Mona gebruikt immers standaard één gemiddelde jaarkoers voor de valutaomrekening van de resultaatrekeningen. Daarnaast kan het concept van ‘document datum’ hier per definitie niet aanwezig zijn, aangezien enkel saldi per grootboekrekening worden opgeladen en niet de onderliggende, individuele transacties uit de boekhoudingen. Aanvullend is er soms, omwille van de enorme omvang van de bedragen, een tekort aan significante cijfers na de komma voor de definitie van de wisselkoersen.

What’s next ?

Hét knelpunt van de meeste consolidaties is de intercompany-reconciliatie. Bij Jan De Nul speelt daar dus vooral de specifieke wisselkoersproblematiek. Eventuele intercompany-verschillen worden momenteel uitgediept met de intercompany-kruistabelkubus binnen de afzonderlijke werfrapporteringsdatabase, die maandelijks gevoed wordt met de volledige back-ups van alle afzonderlijke dochterondernemingen tot op het niveau van de individuele transacties.

De wisselkoersproblematiek kan ook gevolgen hebben voor de uiteindelijke omrekeningsverschillen op niveau van het eigen vermogen. Marc De Raedt haalt als voorbeeld een grote buitenlandse werf aan: grote bedragen en een sterk dalende lokale munt resulteren in een wisselkoersverschil van enkele miljoenen euro op de uitgaande eurofacturatie van dit filiaal met een buitenlandse basismunt.

Een overstap naar maandelijkse wisselkoersen binnen Mona is eventueel een piste naar een mogelijke oplossing, maar dat brengt enkele ongewenste wijzigingen mee binnen het consolidatieproces. Jan De Nul en Sigma Conso kijken dus verder naar een technische en functioneel aanvaardbare oplossing.

Martin van Wunnik

Gescande versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/fd-magazine-jandenul

Waagt de CFO zich in de wolken?

Zal de CFO na tax-on-web en de elektronische btw-aangifte verder de ‘cloud’ induiken voor boekhouding, rapportering etc.?

Het aanbod van cloudtoepassingen in de financiële omgeving groeit en inmiddels zijn een paar klassieke pijnpunten uit de weg geruimd, met name veiligheid en beschikbaarheid van de gegevens. Dat had natuurlijk vooral te maken met snelheid en stabiliteit van de verbindingen.

Dankzij samenwerking met gespecialiseerde externe partijen inzake dataveiligheid is “de beveiliging [vandaag] bij cloudtoepassingen meestal beter dan bij interne systemen”, aldus Dominique Galloy van Sigma Conso, softwareleverancier en medeoprichter van EuroCloud Belgium, een associatie die een pan-Europese cloud-computingsector nastreeft. Een behoorlijk veiligheidsniveau vergt wel een serieuze investering van de cloudleverancier; externe veiligheidscertificaten zijn niet goedkoop en de leverancier zal die moeten doorrekenen aan de uiteindelijke klant.

Hoe dan ook is een permanente, quasi probleemloze internetconnectie vandaag de facto standaard, dus gegevens zijn permanent beschikbaar. “De twijfelaars kunnen bovendien nog altijd lokale back-ups maken”, dixit Stefaan Missiaen van Exact, actief op de markt van online financiële software.

Waar? Geolocatie 

Dé nieuwe kwestie is nu eerder de geografische locatie van de gegevens. Waar zijn mijn data eigenlijk opgeslagen? Een recente studie van Varonis leert dat 2 op 3 topmanagers van 400 bevraagde bedrijven de exacte locatie van hun bedrijfsgegevens niet kent. Het ging om gebruikers van zogenaamde Cloud Synchronization Services.

Bij een client/server-applicatie is dat meestal simpel: de gegevens zijn opgeslagen op de harde schijf van een server die doorgaans in een bedrijfsgebouw staat. Eventueel zijn er twee afzonderlijke servers voor performantie en back-up: één applicatieserver voor de applicatie zelf en één dataserver voor de gegevens.

Met een cloudtoepassing en dito gegevens is dat niet meer zo eenduidig… Men gaat ervan uit dat de data (dubbel) worden opgeslagen bij een datacenter dat in onderaanneming werkt van de dienstverlener. De finale klant kent echter niet altijd die onderaannemer, laat staan in welk land ze de gegevens en back-ups opslaan. Dat is bovendien niet altijd op eenzelfde locatie en wijzigt soms mettertijd.

Wetgeving

En dan is er de wetgeving. Landen eisen dat de gegevens van hun ‘nationale’ vennootschappen zich wel degelijk op hun territorium bevinden. Bij bedrijven met internationale vestigingen kan dat leiden tot het onproductief kopiëren van de originele data op verschillende locaties, niet om back-ups te maken, maar enkel om de wet na te leven.

In afwachting van een uniform Europees kader, zoals EuroCloud dat nastreeft, oppert Peter d’Haenens van Cantillana om een ruling aan te vragen. De CFO van Cantillana zou dan argumenteren dat “de data beschikbaar zullen zijn vanuit elke kantoorruimte in het desbetreffende land”.

Pay-per-use 

CFO’s zullen wellicht gevoelig zijn voor de financiële flexibiliteit van cloudtoepassingen. De licentiepolitiek van de meeste ERP-programma’s is vaak gebaseerd op een aantal gedefinieerde ‘named users’. In een volatiele omgeving met een fluctuerend aantal gebruikers doorheen het jaar, of met stillere periodes (bv. vakanties), betaalt de klant dus quasi altijd te veel.

Een cloudtoepassing werkt daarentegen met het principe ‘pay-per-use’. “Onze gebruiker kan bovendien constant in en uit zelf gekozen modules stappen, en zal enkel op basis daarvan worden aangerekend”, vertelt Stefaan Missiaen, “en daarbij kan de gebruiker te allen tijden zijn contract opzeggen zonder compensatie.”

Dat type prijsbepaling (wie heeft er ingelogd, voor hoe lang en welke modules werden er gebruikt) zorgt voor “een interessante prijsflexibiliteit die veel meer aansluit met de werkelijkheid”, beaamt ook Peter d’Haenens. “Echter, de gebruiker moet ook betalen voor zaken die hem niet boeien.” Zo zijn er de automatische en periodieke upgrades en die gebeuren natuurlijk als het de softwareleverancier uitkomt.

Bovendien is een cloudklant verplicht om ‘achter de schermen’ ook over te stappen naar nieuwere versies van ondersteunde software (bv. een upgrade van de databaseomgeving of het compatibel maken met de laatste versie van Excel). Dat voelt aan als het meebetalen voor onzichtbare of ongewenste ‘nice-to-have’-functionaliteiten, vooral als er op dat moment vanuit de gebruiker geen enkel gevoel van gemis is.

Anderzijds zijn dergelijke verplichte technische upgrades vanuit ICT-perspectief ook op termijn altijd noodzakelijk in een wereld waar een programma met een leeftijd van vijf jaar als ‘zeer oud’ gecatalogiseerd wordt. De cloudleverancier zal echter “niet zomaar blindelings overstappen op een beta-versie,” stelt Stefaan Missiaen van Exact, “maar de upgrade pas uitvoeren zodra de nieuwe versie voldoende stabiliteit vertoont en bugvrij is”.

Waarom? Infrastructuur!

Uit de verschillende argumenten die cloudleveranciers gebruiken om onbesliste CFO’s te overtuigen, blijkt het aspect infrastructuur een zeer belangrijk verkoopargument te zijn.

Naast de hardware-investering, zoals server en back-upapparatuur, brengt een client/server-toepassing vaak een zware ‘soft’-investering met zich mee voor de implementatie en het onderhoud in de algemene zin (o.a. het onderliggende operationeel systeem, gepresteerde uren voor opzet, back-ups, onderhoud, updatebeheer, technische contractanten). Beschouwt men daarbij ook de crisis en gevraagde ad-hocinterventies (bv. aanpassing op een ‘dichtgespijkerde’ portable computer) in het opvolgingstraject, dan lopen de gepresteerde uren, zowel intern als extern, snel op.

CIO langs de zijlijn

Met cloudtoepassingen ligt deze situatie en daaruit voortvloeiende total cost of ownership (TCO) anders. De CIO staat als het ware op de zijlijn; een zuivere SaaS-cloudtoepassing werkt direct op elke computer of apparaat (BYOD dus, of: bring your own device) en onder elke denkbare of exotische internetbrowser. De dienstleverancier neemt de praktische uitwerking van de hardware-investering op zich, alsook het beheer en onderhoud. De permanente slingerbeweging tussen de CIO en CFO ligt nu dus terug “bij de CFO en het functioneel aspect,” aldus Dominique Galloy, “met intern een verminderde aandacht voor het onderliggende technische aspect van nieuwe toepassingen”.

Er is echter een grote en belangrijke coördinerende en ‘integrerende’ rol weggelegd voor de CIO en de ICT-afdeling, met aan één kant een kritische analyse en aanwijzingen (bv. snelheid en volumeaspecten, reactietijd support, actieplan bij crash, garanties up-time) inzake het overeen te komen Service Level Agreement (SLA) met de clouddienstverlener. Dit ter aanvulling van de door de CFO reeds beschouwde financiële aspecten (bv. balansanalyse) en risicoaspecten (bv. continuïteitsgarantie). Bovendien zal de steun van de CIO ook nodig zijn voor de businessondersteunende integratie van de verschillende systemen, een cruciaal aspect dat helaas vandaag vaak onderschat wordt.

De SLA-discussies met hun omvangrijke wettelijke en juridische aspecten even buiten beschouwing gelaten, biedt een cloudtoepassing een interne administratieve vereenvoudiging voor de klant: de verschuiving van een meestal formalistische, interne kapitaalinvesteringsprocedure naar directe en zelf beheersbare operationele kosten. De CFO betaalt bij wijze van spreken maandelijks met zijn kredietkaart. Dit is de vaak vernoemde CAPEX-OPEX verschuiving.

Echter, door de inherente infrastructurele taken van een cloud provider zal het TCO-verschil over langere periodes (bv. 3 of 5 jaren) ‘beperkt’ blijven tot 40% à 50% zijn, en niet oplopen tot ruim 90%.

Het gegeven dat upfront géén investeringen nodig zijn bij een cloudtoepassing, is voor een CFO een aantrekkelijk idee, want zo is er tijdelijk geld beschikbaar voor andere zaken.
What’s next?

Volgens de vooruitziende analisten en onderzoeksinstellingen (Gartner en Forrester) is de ‘cloud’-trein wel degelijk vertrokken en “niet meer te stoppen”, aldus Dominique Galloy. Zoals vaak bij nieuwe trends, stapt niet elke functie op hetzelfde moment op de trein en zijn er geografische verschillen merkbaar.

Naast de technologische vooruitgang en de stilaan evoluerende mentaliteit van de CFO, sijpelt het fenomeen ‘cloud’ ook binnen in het dagelijks leven, ook privé. Voor komende generaties is ‘cloud’ doodnormaal: welke tiener vraagt naar een lokale back-up van zijn Facebook- of Gmail-gegevens?

Zal de CFO nu op de ‘cloud’-trein stappen voor zijn eigen ERP, boekhouding en financiële rapportering? Een mogelijke piste is dat de CFO ervoor kiest om “eerst de niet-kritische applicaties op één cloudplatform te brengen”, zo bedenkt Peter d’Haenens. Naast zuivere administratieve applicaties (denk bv. aan Microsoft Office 365 dat het heeft over ‘Office Online Services, Hosted in the Cloud’), zou de CFO bijvoorbeeld eerst transactionele banksoftware en applicaties voor wettelijke rapporteringen kunnen overzetten. Stefaan Missiaen en Gunther Walravens (Exact) zien alvast dat al hun Nederlandse Exact-klanten vandaag kiezen voor de SaaS-oplossing ExactOnline zodra ze hun boekhoudtoepassing vervangen. In België ligt dat percentage momenteel wel nog een stuk lager.

Als volgende stap komen dan de bedrijfskritische applicaties (bv. ERP die de pick-orders binnen het magazijn en de vrachtbrieven voor de vrachtwagens aanstuurt). Eigen maatwerkapplicaties, die per definitie meestal bedrijfskritisch zijn, zal de CFO wellicht als laatste en geval per geval analyseren.

Nu de technische hinderpalen uit de weg zijn, ziet Dominique Galloy extra argumenten, aangezien  er vandaag steeds meer vraag is om mobiel en collaboratief te werken. Rest nog het wettelijke kader, maar passief toekijken lijkt hem niet de beste optie.

Publicatie: FD Magazine, 7e jaargang, N° 67, September 2012:

http://www.slideshare.net/MvanWunnik/fd-magazine-artikel-waagt-de-cfo-zich-in-de-wolken

-/-

Commentaar FD Magazine (maart 2012)

Commentaar in FD Magazine (maart 2012), omtrent automatiseringsaspecten bij financiële consolidaties

(gescande versie : http://www.slideshare.net/MvanWunnik/fd-magazineconsolidatieautomatiseringmrt2012 )

Meer automatisering

Geef verantwoordelijken voor consolidatie en rapportering de keuze voor één enkele verbetering en de meesten opteren voor ‘meer automatisering’, zowel op het vlak van de interfaces tussen de gebruikte systemen, als op het vlak van de finale eindrapportage.

De meeste groepen willen af van het huidige knip-en-plakwerk, zo blijkt uit een bevraging door Sigma Conso. Met de huidige stand van de informatica, moet de dochteronderneming al met exotische software werken om geen standaard interface beschikbaar te hebben. De meest gebruikte formaten ter opladen van periodieke cijfers in de verschillende consolidatiesystemen (csv, txt, xls) worden immers quasi standaard aangeleverd vanuit elk boekhoudpakket of rapportagemodule, al dan niet via een omweg langs een rekenblad. Dat geldt uiteraard ook voor de al dan niet stand-alone systemen voor het aansluiten van de intercompany­transacties, waarbij we terloops opmerken dat een betere interco reconciliatie, de klassieke ‘bottleneck’ bij vele consolidaties, nog steeds een grote zorg is voor bijna 80% van de niet-beursgenoteerde groepen.


Als het interface-schoentje dus niet knelt vanuit zuiver technisch standpunt, dan knelt het vermoedelijk wel bij het opzetten ervan tussen de verschillende systemen, de kwaliteit van de brongegevens en het respecteren van de procedures/bundel.


Met de argumentatie “het is toch maar één balans” wordt in sommige gevallen wat te makkelijk gekozen voor de onproductieve, manuele heringave van gegevens en vervalt derhalve de ‘last mile’-investering voor het begrijpen en opzetten van de aanwezige interfacemogelijkheden. Een minimale analyse van kosten en risico’s door een softwareconsultant, is zeker alsnog aan te raden.

 

Interface of niet, het is wel absoluut noodzakelijk dat de dochteronderneming zich goed bewust is van het belang van het ‘on time’ opladen van kwaliteitsvolle gegevens. Dat is belangrijk voor de saldo­inhoud op de verschillende grootboekrekeningen. Voorzie daarbij een duidelijke en in de praktijk toepasbare consolidatiehandleiding! Het is ook belangrijk voor de te respecteren deadlines. Dan hoeft het hoofdkantoor geen tijd meer te verliezen met het ‘transactioneel corrigeren’ van opgeladen cijfers (GIGO principe: Garbage IN = Garbage OUT) en kunnen de verantwoordelijken zich richten op de zuivere consolidatie- en gewenste analytische werkzaamheden.

 

Uit studies van onder meer BIMAC kwam het rekenblad naar voor als de favoriete oplossing van de niet-beursgenoteerde (bijna 30%) en kleinere groepen (bijna 45%). Echter, bij evoluties van de groep, waarop het merendeel van de respondenten dus graag sneller wenst te anticiperen, zorgen dergelijke oplossingen soms voor veel manueel onderhoudswerk. Meestal is de eerste dochteronderneming in vreemde valuta het startsignaal van een moeizame ‘revamp’ van de gebruikte rekenbladen, omwille van de introductie en het beheer van verschillende wisselkoersen. Het toetreden van minderheidsaandeelhouders zorgt voor een soortgelijke extra complexiteit, net zoals het aanvullend gebruik van ‘time stamps’.

 

Wanneer het huidig systeem, rekenblad of andere, niet meer voldoet, zal de consolidatieverantwoordelijke alternatieven op de markt evalueren. Met de uitdaging van kostenbeheersing voor de aanschaf van software komen SaaS-toepassingen meer en meer in beeld (no capex, just opex). Wat wel veronderstelt dat we voldoende vertrouwen krijgen om die financiële data ‘zomaar ergens in de wolk’ te stockeren.

 

Net zoals vele CFO’s, worstelen consolidatie- en rapporteringsverantwoordelijken met het evenwicht tussen de transactionele registratie en het leveren van analyses met toegevoegde waarde. Zal een doorgedreven automatisering met bijbehorende procedurele richtlijnen in 2012 de productietermijnen verkorten en meer tijd beschikbaar maken voor het analysewerk…? Afspraak binnen een twaalftal maanden voor een nieuwe evaluatie.

 

Martin van Wunnik

Consolite, a lean (& mean) bit of software coming your way!

Consolite,

Your consolidated accounts, simply, quickly and fully spreadsheet-integrated.

Our own software development for financial consolidation (i.e. holding reporting) is slowly, albeit surely, getting to a marketable situation. My development partners in this Consolite-venture are currently adding the last two functionalities (minority interest and foreign currencies translation) and finalizing the underlying architecture.

For the interactive “Customer interviews” session of the Lean Startup Circle Brussels #leanbru, organized by Vladimir Blagojevic of GrantSnap some weeks ago, I presented our own approach and lessons learned to the audience.

The presented and discussed “Techniques used” were:

LinkedIn Q&A
Discussions/meetings
Round table

LinkedIn Q&A
is really, really powerful! Next to good answers by knowledgeable people, I remember it got me talking to (and learning from) a software reseller in Canada about his local market specifics and how we could possibly accommodate Consolite.

Discussions/meetings
with an independent ‘auditor-revisor’, our own network, big4 auditors, resellers and a potential beta-customer.

A Round table
was organized, with the possible participation of a software development company (that was before I teamed up with my current free-lance development team), the potential beta-customer and a financial personnel HR agency.


Next up were the “lessons learned” from these techniques, elaborated and freely discussed with the audience:
Knowledgeable persons
Clear agenda / topics
Own input – Own team
Bottle-necks
[development is only 1/3 of your value proposition ]

To close my presentation, I mentioned the final resulting steps we took, being:

“Small pivot” market
(budget/forecasts)
In order to expand our potential market and users base, we decided to also cover the (sales) budgeting and forecasting procedures/rounds with our Consolite software. This feature was easy to include in our original larger and more complex set-up for financial consolidation.

“Bigger pivot” application
(SaaS – cloud)
For pricing reasons and the current increasing “self-service”approach (capex-opex) in relation to software purchases, Consolite will only be offered in “a cloud” version.
(I found the small book Software by Rob quite inspiring lecture when deciding about these two above-mentioned pivots)

Subsidies! Grants!
Whereby the US trademark for “Consolite” was partially subsidized last year, I had not ask for financial assistance previously for the EU trademark. We are not talking about a huge sum here, but I wish I would have been more pro-active at that time. At this stage, subsidies have been requested for the development of our prototype to validate the pre-defined technical and functional aspects.

Once the software will be ready (remember, that is only 1/3 of the whole process), I shall surely get back in touch with the authorities to check their sales promotion assisting programs.

FUTURE STEPS: After gaining some additional ideas and fresh concepts from the great interactions with the participating audience,  we are now looking forward to the finalized prototype (estimated by March 30th) and to continue ‘building’ Consolite, according to lean methodology or other.