Starter? Ga er maar van uit dat je de eerste zes maanden zonder loon zit

“Mijn zoon zegt me soms dat ik dromen kapot maak, maar zelf zie ik dat anders”, glimlacht Martin van Wunnik. De financieel strateeg helpt start-ups met het opstellen van een realistisch financieel plan, onontbeerlijk voor de realisatie van een project. “Onze jonkies zijn naïef. Ze denken dat ze potten gaan breken enkel en alleen omdat ze een goed idee hebben.”


Martin van Wunnik is gepokt en gemazeld in projecten die het midden houden tussen finance en ict. Na 18 jaar te hebben gewerkt voor tal van multinationals (waaronder Jan De Nul), ging hij in 2008 voor eigen rekening aan de slag. Sinds 2011 begeleidt hij starters voor instanties zoals het Brussels Agentschap Ondernemen (BAO) en de Vlaamse Overheid (kmo-portefeuille Vlaanderen), en is hij verbonden aan de internet community BetaGroup en aan het Microsoft Innovation Centre (MIC).

“Wat me opvalt, is dat starters vaak denken dat alles gratis is. Je kan hen nog wel aansporen om naar een informatiesessie te gaan, maar organiseer je workshops voor een habbekrats, dan haken ze al af en kan je het schudden. De internetgeneratie hè (lacht). Maar het kàn niet altijd gratis of spotgoedkoop zijn. Als je een licentie laat doornemen door een advocaat, dan kost dat geld.”

“Een tweede ding waar je niet rond kan, is dat starters naïef zijn. Ze staren zich blind op hun idee, en gaan er zo maar van uit dat ze miljoenen gaan verdienen, terwijl ze vaak nog niet eens een werkend prototype hebben. Kijk het maar na: hoeveel jonkies vragen er geen geld voor een idee, zonder dat ze een product hebben, laat staan klanten? Pas op, soms lukt dat hoor. Maar de overgrote meerderheid komt van een kale reis thuis.”

Van Wunnik probeert beginnelingen te helpen met alles wat betrekking heeft op het financiële aspect bij het opstarten van een bedrijfje. “Dat is erg ruim natuurlijk, maar meestal komt het neer op de review van een financieel plan. Ik ga zelf nooit zo’n plan opstellen, maar ik geef wel commentaar, over waar het fout kan lopen bijvoorbeeld.”

“In zo’n financieel plan worden er heel wat hypotheses geponeerd, het kan eigenlijk alle kanten opgaan, en ik stel meestal twee scenario’s voor: een positief en een negatief. Waarbij het de bedoeling is dat je als starter toch een zestal maanden kan overleven wanneer het negatieve scenario zich voltrekt.”

Waar loopt het vaak fout?

Martin van Wunnik: “Los van de onrealistische hypermotivatie (lacht)? Het overschatten van de inkomsten/behoeften. Heeft iemand dat product wel écht nodig, of is het gewoon nice to have? Heel wat starters zitten in die laatste categorie, terwijl ze denken in de eerste te zitten. Met als gevolg dat de inkomsten het laten afweten. Of dat de inkomsten pas beginnen te stijgen na de zoveelste aanpassing van het product.”

“Iets anders zie je langs de kostenzijde. Je kan vandaag voor geen geld van start gaan, dankzij het internet. Maar wat als je plots van 5 naar 10.000 klanten gaat? Hoe ga je dat oplossen? Hoe ga je om met scalability-issues?”

“In de meeste gevallen is cash de grote boosdoener, en dan vooral het gebrek er aan. De inkomsten komen later binnen dan verwacht, terwijl de kosten heel wat hoger afklokken. Hoe ga je dat oplossen? Door een beroep te doen op family, fools and friends? Dat kan. Maar hoe groter je schulden, hoe moeilijker het wordt. Er komt een moment waarop je je moet gaan afvragen: ga ik me nog dieper in de schulden steken, of doe ik de boeken toe? Toegeven dat je gefaald hebt is één van de moeilijkste dingen die er zijn.”

Hoe zit het met de kwaliteit van de financiële plannen die onze starters opstellen?

Van Wunnik: “De meesten tekenen gewoon de grote lijnen uit. Zoveel klanten, zoveel omzet, zoveel kosten. Je kan online nochtans heel wat goede templates vinden. Het BAO heeft er eentje, net zoals ING. Het leuke aan dergelijke templates is dat ze mensen er toe aanzetten om ook eens na te denken over de dingen die niet van toepassing zijn voor hen. En wat velen vergeten: sowieso mag je er van uit gaan dat je de eerste zes maanden zonder loon zal zitten (lacht).”

Het gebrek aan cash is een logisch probleem, wat nog?

Van Wunnik: “Er zijn een vijftal dingen. In de eerste plaats is er het team. Ben je alleen, dat is dat niet zo goed. Het is beter om samen te werken met anderen. Je moet een degelijke structuur hebben om serieus genomen te worden als start-up.”

“Daarnaast heb je natuurlijk het business model. Opnieuw: starters zijn overoptimistisch. Ze schatten de behoeften van hun klanten verkeerd in en staan niet stil bij de prijszetting. Ze denken: we bieden een SaaS-formule aan, en vragen 50 euro per maand, terwijl de kosten oplopen tot 80 euro per maand.”

“Ten derde is er de scalability, wat we ook al aangehaald hebben. Hoe kan je van een kleine structuur doorgroeien naar een organisatie die grote volumes aankan? Welke infrastructuur is daar voor nodig?”

“Voorts is er de return on investment. Je koopt dure hardware, dure licenties en dure programma’s, maar hoe ge je dat allemaal afschrijven en terugverdienen? Ook hier weer die link naar cash: de inkomsten zijn onvoldoende om daar allemaal rekening mee te kunnen houden.”

“Tot slot is er de exit strategie. Ik weet wel, starters denken niet graag aan uitstappen, maar het kan toch geen kwaad om eens na te gaan of je bereid bent om 20 procent aandeelhouderschap/controle op te geven of niet. En indien het antwoord ja is: het blijft niet bij die éne financieringsronde, er volgen er nog. Aanvaard je het om minder dan 50 procent van je bedrijf over te houden? Dat zijn toch allemaal zaken waar je goed over moet nadenken.”

Zijn de exit-mogelijkheden in België en in Europa zo beperkt als men ons wil doen geloven?

Van Wunnik: “In onze contreien is de risico-aversie erg groot. Wat maakt dat de exit-mogelijkheden in de VS veel groter zijn, dat klopt. In Silicon Valley is ook het team achter een project belangrijker dan het project zelf. Dat zie je bij ons veel minder. Hier gaat een kapitaalverstrekker veel sneller een probleem hebben met een koerswijziging dan over de plas. Terwijl je juist dat moet kunnen doen: snel van opzet veranderen en inspelen op de marktbehoeften. Je moet een sterk team kunnen vertrouwen.”

“Dit gezegd zijnde, wil ik nog eens benadrukken dat starters te veel focussen op het ophalen van kapitaal. Het is beter om alle aandacht te richten op het ontwikkelen van een leefbaar product, van een prototype, en op het op zoek gaan naar de eerste klanten. Dat zou je allemaal moeten kunnen klaarspelen zonder funding. En dan kan je je later over het cash-vraagstuk gaan buigen.”

Frederik Tibau          11/10/2012 – 14:06

http://datanews.knack.be/ict/knowledge-center/start-ups/ga-er-maar-van-uit-dat-je-de-eerste-zes-maanden-zonder-loon-zit/article-4000191357966.htm#

© 2011 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden.

Starter? Partez de l’idée que vous n’aurez pas de salaire les premiers mois

“Mon fils me dit parfois que je brise des rêves, mais moi, je vois les choses autrement”, déclare en souriant Martin van Wunnik. Ce stratège financier aide les startups à élaborer un plan financier réaliste, indispensable pour mener à bien un projet. “Nos jeunots sont naïfs. Ils pensent qu’ils vont tout révolutionner uniquement parce qu’ils ont une bonne idée.”


Martin van Wunnik en a vu de toutes les couleurs avec des projets situés à mi-chemin entre la finance et l’ICT. Après avoir œuvré 18 ans dans un bon nombre de multinationales (dont Jan De Nul), il s’est mis à son compte en 2008. Depuis 2011, il accompagne des starters pour des instances telles l’Agence Bruxelloise pour l’Entreprise (ABE) et le gouvernement flamand (portefeuille des PME flamandes), et il est lié à la communauté internet BetaGroup et au Microsoft Innovation Centre (MIC).

“Ce qui m’étonne, c’est que les starters pensent souvent que tout est gratuit. Vous pouvez encore les inciter à suivre une session d’informations, mais si vous organisez des ateliers pour une bouchée de pain, ils renoncent, et vous pouvez alors vous l’accrocher. C’est çà la génération internet (rire). Mais ce n’est pas toujours possible de faire les choses gratuitement ou à prix-plancher. Si vous faites examiner une licence par un avocat, cela coûte de l’argent.”

“Un deuxième point qui pose problème, c’est que les starters sont naïfs. Ils sont aveuglés par leur idée et estiment donc qu’ils vont gagner des millions, alors qu’ils n’ont même pas encore réalisé un prototype fonctionnel. Voyez par vous-même: combien de jeunots ne demandent-ils pas d’argent pour une idée, sans même avoir un produit et encore moins de clients? Certes, cela marche parfois. Mais l’immense majorité fait chou blanc.”

Van Wunnik tente d’aider les débutants sur tout ce qui concerne l’aspect financier lié au démarrage d’une petite entreprise: “C’est très vaste évidemment, mais généralement cela revient à revoir un plan financier. Je ne vais jamais élaborer moi-même ce genre de plan, mais je fais des commentaires sur les problèmes qui pourraient se présenter par exemple.”

“Dans ce plan financier, pas mal d’hypothèses sont avancées. Cela peut fuser de tous côtés. Moi, je présente généralement deux scénarios: un positif et un négatif. L’objectif est que le starter puisse quand même survivre pendant six mois même avec le scénario négatif.”

Où les erreurs se nichent-elles le plus souvent?

Martin van Wunnik: “Indépendamment de l’hyper-motivation irréaliste (rire), la surévaluation des rentrées/besoins. Quelqu’un a-t-il vraiment besoin du produit ou pourrait-il éventuellement aimer l’acquérir? Nombre de starters se trouvent dans la dernière catégorie, alors qu’ils pensent être dans la première. Il en résulte que les rentrées se font attendre ou ne se mettent à grimper qu’après la énième adaptation du produit.”

“C’est tout à fait différent du côté des coûts. Il est aujourd’hui possible de démarrer sans argent grâce à internet. Mais qu’en est-il si vous passez soudainement de 5 à 10.000 clients? Comment allez-vous résoudre la situation? Qu’en est-il des possibilités d’évolutivité?”

“Dans la plupart des cas, le gros problème, c’est le cash ou plutôt et surtout le manque de cash. Les rentrées arrivent plus tard que prévu, alors que les coûts sont nettement plus élevés qu’attendu. Quelle est la solution? Faire appel à la famille ou aux amis? C’est possible. Mais plus vos dettes s’accumuleront, plus ce sera compliqué. Il y aura un moment où vous devrez vous poser la question: vais-je encore m’endetter davantage ou est-ce que je dépose mon bilan? Admettre qu’on a échoué, c’est l’une des choses les plus terribles qui soient.”

Qu’en est-il de la qualité des plans financiers que nos starters élaborent?

Van Wunnik: “La plupart en dressent simplement les grandes lignes. Tant de clients, tant de chiffre d’affaires, tant de coûts. Il est néanmoins possible de trouver pas mal de bons modèles en ligne. L’ABE en a un, tout comme ING. Ce qui est bien avec ces modèles, c’est qu’ils incitent les personnes à réfléchir à deux fois sur les éléments qui ne s’appliquent pas à elles. Ce que beaucoup oublient, c’est que vous pouvez partir de l’idée que vous vous retrouverez sans salaire durant les six premiers mois (rire).”

Le manque de cash est un problème logique, quoi d’autre?

Van Wunnik: “Cinq choses. D’abord, il y a l’équipe. Si vous êtes tout seul, ce n’est pas bon. Il est préférable de collaborer avec d’autres. Il faut disposer d’une structure valable pour que la startup soit prise au sérieux.”

“Ensuite, il y a évidemment le modèle commercial (business model). Ici encore, les starters sont trop optimistes. Ils évaluent mal les besoins de leurs clients et ne réfléchissent guère à leurs prix. Ils pensent ainsi: ‘nous proposons une formule SaaS et demandons 50 euros par mois, alors que les coûts atteignent 80 euros par mois.”

“Tertio, il y a l’évolutivité (scalability), dont nous avons déjà parlé aussi. Comment faire évoluer une petite structure en une organisation acceptant de gros volumes? Quelle infrastructure est-elle nécessaire pour cela?”

“Pensez ensuite au retour sur investissement. Vous achetez du matériel coûteux, des licences chères et des programmes onéreux, mais comment allez-vous amortir et récupérer le tout? L’on retrouve ici aussi le lien avec le cash: les rentrées sont insuffisantes pour pouvoir tenir compte de tout cela.”

“Et enfin, il y la stratégie de sortie (exit). Je sais parfaitement que les starters n’aiment pas penser à mettre pied à terre, mais cela ne peut quand même faire aucun mal que de réfléchir au fait d’être prêt à renoncer ou non à 20 pour cent d’actionnariat/contrôle. Et si la réponse est affirmative, sachez que l’on n’en restera pas à cette seule phase de financement. D’autres suivront. Accepterez-vous de conserver moins de 50 pour cent de votre entreprise? Ce sont là toutes des choses auxquelles il faut mieux bien réfléchir.”

Les possibilités de sortie en Belgique et en Europe sont-elles aussi limitées que ce que l’on veut nous faire croire?

Van Wunnik: “Chez nous, l’aversion aux risques est énorme. Ce qui fait que les possibilités de sortie sont nettement plus grandes aux Etats-Unis, c’est exact. A Silicon Valley, l’équipe derrière un projet est même plus importante que le projet proprement dit. C’est nettement moins vrai en Europe. Ici, un investisseur aura nettement plus vite un problème avec un changement de cap qu’avec la mer elle-même. Alors que c’est justement cela que l’on doit pouvoir faire: changer rapidement d’intention pour réagir aux besoins du marché. Il faut alors pouvoir faire confiance à une solide équipe en place.”

“Ceci dit, je souhaiterais encore insister sur le fait que les starters se focalisent trop sur l’obtention de capital. Il est préférable de consacrer toute son attention à développer un produit viable, un prototype, et de rechercher les premiers clients. L’on devrait alors pouvoir y arriver sans financement. Quitte à se pencher plus tard sur la question du cash.”

Frederik Tibau          11/10/2012 – 15:29

http://datanews.levif.be/ict/centre-de-connaissance/jeunes-entreprises/partez-de-l-idee-que-vous-n-aurez-pas-de-salaire-les-premiers-mois/article-4000191419930.htm
© 2011 Roularta Media Group. Tous droits réservés

Waagt de CFO zich in de wolken?

Zal de CFO na tax-on-web en de elektronische btw-aangifte verder de ‘cloud’ induiken voor boekhouding, rapportering etc.?

Het aanbod van cloudtoepassingen in de financiële omgeving groeit en inmiddels zijn een paar klassieke pijnpunten uit de weg geruimd, met name veiligheid en beschikbaarheid van de gegevens. Dat had natuurlijk vooral te maken met snelheid en stabiliteit van de verbindingen.

Dankzij samenwerking met gespecialiseerde externe partijen inzake dataveiligheid is “de beveiliging [vandaag] bij cloudtoepassingen meestal beter dan bij interne systemen”, aldus Dominique Galloy van Sigma Conso, softwareleverancier en medeoprichter van EuroCloud Belgium, een associatie die een pan-Europese cloud-computingsector nastreeft. Een behoorlijk veiligheidsniveau vergt wel een serieuze investering van de cloudleverancier; externe veiligheidscertificaten zijn niet goedkoop en de leverancier zal die moeten doorrekenen aan de uiteindelijke klant.

Hoe dan ook is een permanente, quasi probleemloze internetconnectie vandaag de facto standaard, dus gegevens zijn permanent beschikbaar. “De twijfelaars kunnen bovendien nog altijd lokale back-ups maken”, dixit Stefaan Missiaen van Exact, actief op de markt van online financiële software.

Waar? Geolocatie 

Dé nieuwe kwestie is nu eerder de geografische locatie van de gegevens. Waar zijn mijn data eigenlijk opgeslagen? Een recente studie van Varonis leert dat 2 op 3 topmanagers van 400 bevraagde bedrijven de exacte locatie van hun bedrijfsgegevens niet kent. Het ging om gebruikers van zogenaamde Cloud Synchronization Services.

Bij een client/server-applicatie is dat meestal simpel: de gegevens zijn opgeslagen op de harde schijf van een server die doorgaans in een bedrijfsgebouw staat. Eventueel zijn er twee afzonderlijke servers voor performantie en back-up: één applicatieserver voor de applicatie zelf en één dataserver voor de gegevens.

Met een cloudtoepassing en dito gegevens is dat niet meer zo eenduidig… Men gaat ervan uit dat de data (dubbel) worden opgeslagen bij een datacenter dat in onderaanneming werkt van de dienstverlener. De finale klant kent echter niet altijd die onderaannemer, laat staan in welk land ze de gegevens en back-ups opslaan. Dat is bovendien niet altijd op eenzelfde locatie en wijzigt soms mettertijd.

Wetgeving

En dan is er de wetgeving. Landen eisen dat de gegevens van hun ‘nationale’ vennootschappen zich wel degelijk op hun territorium bevinden. Bij bedrijven met internationale vestigingen kan dat leiden tot het onproductief kopiëren van de originele data op verschillende locaties, niet om back-ups te maken, maar enkel om de wet na te leven.

In afwachting van een uniform Europees kader, zoals EuroCloud dat nastreeft, oppert Peter d’Haenens van Cantillana om een ruling aan te vragen. De CFO van Cantillana zou dan argumenteren dat “de data beschikbaar zullen zijn vanuit elke kantoorruimte in het desbetreffende land”.

Pay-per-use 

CFO’s zullen wellicht gevoelig zijn voor de financiële flexibiliteit van cloudtoepassingen. De licentiepolitiek van de meeste ERP-programma’s is vaak gebaseerd op een aantal gedefinieerde ‘named users’. In een volatiele omgeving met een fluctuerend aantal gebruikers doorheen het jaar, of met stillere periodes (bv. vakanties), betaalt de klant dus quasi altijd te veel.

Een cloudtoepassing werkt daarentegen met het principe ‘pay-per-use’. “Onze gebruiker kan bovendien constant in en uit zelf gekozen modules stappen, en zal enkel op basis daarvan worden aangerekend”, vertelt Stefaan Missiaen, “en daarbij kan de gebruiker te allen tijden zijn contract opzeggen zonder compensatie.”

Dat type prijsbepaling (wie heeft er ingelogd, voor hoe lang en welke modules werden er gebruikt) zorgt voor “een interessante prijsflexibiliteit die veel meer aansluit met de werkelijkheid”, beaamt ook Peter d’Haenens. “Echter, de gebruiker moet ook betalen voor zaken die hem niet boeien.” Zo zijn er de automatische en periodieke upgrades en die gebeuren natuurlijk als het de softwareleverancier uitkomt.

Bovendien is een cloudklant verplicht om ‘achter de schermen’ ook over te stappen naar nieuwere versies van ondersteunde software (bv. een upgrade van de databaseomgeving of het compatibel maken met de laatste versie van Excel). Dat voelt aan als het meebetalen voor onzichtbare of ongewenste ‘nice-to-have’-functionaliteiten, vooral als er op dat moment vanuit de gebruiker geen enkel gevoel van gemis is.

Anderzijds zijn dergelijke verplichte technische upgrades vanuit ICT-perspectief ook op termijn altijd noodzakelijk in een wereld waar een programma met een leeftijd van vijf jaar als ‘zeer oud’ gecatalogiseerd wordt. De cloudleverancier zal echter “niet zomaar blindelings overstappen op een beta-versie,” stelt Stefaan Missiaen van Exact, “maar de upgrade pas uitvoeren zodra de nieuwe versie voldoende stabiliteit vertoont en bugvrij is”.

Waarom? Infrastructuur!

Uit de verschillende argumenten die cloudleveranciers gebruiken om onbesliste CFO’s te overtuigen, blijkt het aspect infrastructuur een zeer belangrijk verkoopargument te zijn.

Naast de hardware-investering, zoals server en back-upapparatuur, brengt een client/server-toepassing vaak een zware ‘soft’-investering met zich mee voor de implementatie en het onderhoud in de algemene zin (o.a. het onderliggende operationeel systeem, gepresteerde uren voor opzet, back-ups, onderhoud, updatebeheer, technische contractanten). Beschouwt men daarbij ook de crisis en gevraagde ad-hocinterventies (bv. aanpassing op een ‘dichtgespijkerde’ portable computer) in het opvolgingstraject, dan lopen de gepresteerde uren, zowel intern als extern, snel op.

CIO langs de zijlijn

Met cloudtoepassingen ligt deze situatie en daaruit voortvloeiende total cost of ownership (TCO) anders. De CIO staat als het ware op de zijlijn; een zuivere SaaS-cloudtoepassing werkt direct op elke computer of apparaat (BYOD dus, of: bring your own device) en onder elke denkbare of exotische internetbrowser. De dienstleverancier neemt de praktische uitwerking van de hardware-investering op zich, alsook het beheer en onderhoud. De permanente slingerbeweging tussen de CIO en CFO ligt nu dus terug “bij de CFO en het functioneel aspect,” aldus Dominique Galloy, “met intern een verminderde aandacht voor het onderliggende technische aspect van nieuwe toepassingen”.

Er is echter een grote en belangrijke coördinerende en ‘integrerende’ rol weggelegd voor de CIO en de ICT-afdeling, met aan één kant een kritische analyse en aanwijzingen (bv. snelheid en volumeaspecten, reactietijd support, actieplan bij crash, garanties up-time) inzake het overeen te komen Service Level Agreement (SLA) met de clouddienstverlener. Dit ter aanvulling van de door de CFO reeds beschouwde financiële aspecten (bv. balansanalyse) en risicoaspecten (bv. continuïteitsgarantie). Bovendien zal de steun van de CIO ook nodig zijn voor de businessondersteunende integratie van de verschillende systemen, een cruciaal aspect dat helaas vandaag vaak onderschat wordt.

De SLA-discussies met hun omvangrijke wettelijke en juridische aspecten even buiten beschouwing gelaten, biedt een cloudtoepassing een interne administratieve vereenvoudiging voor de klant: de verschuiving van een meestal formalistische, interne kapitaalinvesteringsprocedure naar directe en zelf beheersbare operationele kosten. De CFO betaalt bij wijze van spreken maandelijks met zijn kredietkaart. Dit is de vaak vernoemde CAPEX-OPEX verschuiving.

Echter, door de inherente infrastructurele taken van een cloud provider zal het TCO-verschil over langere periodes (bv. 3 of 5 jaren) ‘beperkt’ blijven tot 40% à 50% zijn, en niet oplopen tot ruim 90%.

Het gegeven dat upfront géén investeringen nodig zijn bij een cloudtoepassing, is voor een CFO een aantrekkelijk idee, want zo is er tijdelijk geld beschikbaar voor andere zaken.
What’s next?

Volgens de vooruitziende analisten en onderzoeksinstellingen (Gartner en Forrester) is de ‘cloud’-trein wel degelijk vertrokken en “niet meer te stoppen”, aldus Dominique Galloy. Zoals vaak bij nieuwe trends, stapt niet elke functie op hetzelfde moment op de trein en zijn er geografische verschillen merkbaar.

Naast de technologische vooruitgang en de stilaan evoluerende mentaliteit van de CFO, sijpelt het fenomeen ‘cloud’ ook binnen in het dagelijks leven, ook privé. Voor komende generaties is ‘cloud’ doodnormaal: welke tiener vraagt naar een lokale back-up van zijn Facebook- of Gmail-gegevens?

Zal de CFO nu op de ‘cloud’-trein stappen voor zijn eigen ERP, boekhouding en financiële rapportering? Een mogelijke piste is dat de CFO ervoor kiest om “eerst de niet-kritische applicaties op één cloudplatform te brengen”, zo bedenkt Peter d’Haenens. Naast zuivere administratieve applicaties (denk bv. aan Microsoft Office 365 dat het heeft over ‘Office Online Services, Hosted in the Cloud’), zou de CFO bijvoorbeeld eerst transactionele banksoftware en applicaties voor wettelijke rapporteringen kunnen overzetten. Stefaan Missiaen en Gunther Walravens (Exact) zien alvast dat al hun Nederlandse Exact-klanten vandaag kiezen voor de SaaS-oplossing ExactOnline zodra ze hun boekhoudtoepassing vervangen. In België ligt dat percentage momenteel wel nog een stuk lager.

Als volgende stap komen dan de bedrijfskritische applicaties (bv. ERP die de pick-orders binnen het magazijn en de vrachtbrieven voor de vrachtwagens aanstuurt). Eigen maatwerkapplicaties, die per definitie meestal bedrijfskritisch zijn, zal de CFO wellicht als laatste en geval per geval analyseren.

Nu de technische hinderpalen uit de weg zijn, ziet Dominique Galloy extra argumenten, aangezien  er vandaag steeds meer vraag is om mobiel en collaboratief te werken. Rest nog het wettelijke kader, maar passief toekijken lijkt hem niet de beste optie.

Publicatie: FD Magazine, 7e jaargang, N° 67, September 2012:

http://www.slideshare.net/MvanWunnik/fd-magazine-artikel-waagt-de-cfo-zich-in-de-wolken

-/-