“Complexiteit onder controle”, de financiële consolidatie bij Jan De Nul Group

Met een honderdzestig dochterondernemingen, verscheidene joint ventures en een veelvoud aan tijdelijke verenigingen over de hele wereld, is de familiale onderneming Jan De Nul een uitdaging voor elke consolidator.

Marc De Raedt – © GF

We kennen Jan De Nul van spectaculaire baggerprojecten wereldwijd, maar de groep is eveneens al lang actief in de civiele bouw en milieutechnologieën, dat alles goed voor ongeveer 2 miljard euro jaaromzet. Als dat allemaal netjes geconsolideerd geraakt, is dat te danken aan Marc De Raedt, al steunt hij voor die taak op de technische ondersteuning van Christoph Biebauw van de informaticadienst.

De Raedt en zijn team besloten een tijd geleden op zoek te gaan naar een nieuw softwarepakket dat moest helpen om twee doelstellingen te realiseren: enerzijds wilden ze het proces van A tot Z volledig zelf kunnen beheren, zonder externe operationele hulp. Anderzijds wilden ze de rapportagecyclus inkorten. De keuze is uiteindelijk gevallen op een Mona-webapplicatie van Sigma Conso.

Selectieprocedure

Samen met een externe consultant werd een selectieprocedure opgesteld voor de potentiële softwareleveranciers, alsook een specifiek lastenboek inzake gewenste functionaliteiten en eisen aan de IT-architectuur. Opmerkelijk daarbij is de inbreng van de auditor, die actief deelnam aan de uiteindelijke beslissing.

Marc De Raedt en Christoph Biebauw schetsen de aandachtspunten en hoe de uiteindelijke winnaar, Mona van Sigma Conso, erop scoort.

Heropening,  tracering en rapportering

Jan De Nul ondervond bij het vorige consolidatiesysteem grote problemen bij de heropeningen van de dossiers. Een ‘te kleine motor’ voor de enorme massa aan gegevens, gecombineerd met onderliggende technische problemen en een verkeerde front-end waren de oorzaak van slechte ervaringen. Met de nieuwe software is dat allemaal verleden tijd: “De heropening loopt nu gewoon soepel”, aldus een tevreden Marc De Raedt.

“We willen ook altijd de zaken kunnen terugtraceren”, vult Christoph Biebauw aan. Binnen Mona gebeurt de heropening per grootboekrekening met alle individuele journaalposten, en dus niet gesaldeerd tot één bedrag. Die werkwijze laat toe om terug te gaan naar de vorige jaren om een gekozen individuele beweging te analyseren, zelfs indien er geen rechtstreekse impact is in het huidige boekjaar.

Een groot aandachtspunt bij elke softwareoplossing is het makkelijk ophalen en omzetten van de gegevens tot bruikbare rapporten. Afgezien van één specifiek eigen rapport, gebruikt Marc De Raedt bepaalde standaardrapporten via de add-inmodule van Excel. De auditors en hijzelf zijn vooral tevreden met het standaard audit-trailrapport van de contributie per entiteit, per grootboekrekening. “Op termijn zullen we wel verder de mogelijkheden voor bijkomende eigen rapporten onderzoeken, maar daarvoor is er op dit moment geen dringende behoefte”, zo zegt Christoph Biebauw.

Die add-in van Excel laat ook batchgewijze datacorrecties toe, via het exporteren, wijzigen in Excel en opnieuw importeren. Functioneel is dat zeer krachtig en past het perfect binnen het kader van de ‘eigen beheer’-doelstelling, zonder een beroep te hoeven doen op de hulp van een dure, externe consultant.

Gemaakt door boekhouders

Naast de vernoemde heropeningstracering en rapportageopzet, toont de aanwezigheid van debet- en creditkolommen (géén positieve en negatieve bedragen) de algemene structuur en intuïtiviteit van de invoerschermen duidelijk aan dat deze software ontwikkeld werd vanuit een boekhoudkundig standpunt. En terecht, een consolidator is van nature een boekhouder.

“Voor het invoerscherm zie ik niet wat je nog kan verbeteren”, zegt Marc De Raedt. Daarbij werden er geen technische compromissen gesloten. “In tegendeel zelfs,” zo verduidelijkt Christoph Biebauw, “alle logica is on the fly aanwezig binnen de webapplicatie dankzij een goed doordachte en moderne programmatie.” Als voorbeeld vernoemt hij de direct aangepaste totalen bovenaan het scherm bij het ingeven van bedragen op lijnniveau, waarbij de gebruiker geen enkele gevoelsmatige vertraging ondervindt.

Een andere boekhoudkundige de facto verplichting bij elke consolidatie is de aansluiting van het eigen vermogen, omrekeningsverschillen inbegrepen. Dat is een standaard en goed uitgewerkt onderdeel van Mona, tot groot genoegen van Marc De Raedt en zijn team.

Tot slot merken we op dat het concept van stromen (of flux) binnen het consolidatiepakket de analyse van de mutaties op het actief opvangen, in combinatie met een procedurele onderverdeling op niveau van het grootboekrekeningschema. Daardoor kan Marc De Raedt per afzonderlijk dossier of (sub)geconsolideerd op een presenteerblaadje de benodigde activagegevens aan de auditor geven.

Wisselkoersen – Money Making Machine 

De sector, facturatiestromen, omvang der bedragen en organisatiestructuren van Jan De Nul zorgen voor een niet-alledaagse situatie inzake wisselkoersomrekeningen. Destijds werd dat door de auditor zelfs als een potentiële ‘Money Making Machine’ bestempeld. Om bedrijfseconomisch een correct beeld te tonen, zijn twee elementen noodzakelijk: het verplicht gebruik van maandelijkse wisselkoersen door alle boekhouders en het concept ‘document datum’. Eventuele tijdsverschillen van éénzelfde intercompany boekingsstuk worden op die wijze automatisch geëlimineerd.

Het wereldwijd gebruikte Belgische boekhoudpakket werd uiteraard alzo geconfigureerd. De integratie van die twee elementen binnen de huidige consolidatieoplossing is daarentegen voorlopig nog niet gelukt. Mona gebruikt immers standaard één gemiddelde jaarkoers voor de valutaomrekening van de resultaatrekeningen. Daarnaast kan het concept van ‘document datum’ hier per definitie niet aanwezig zijn, aangezien enkel saldi per grootboekrekening worden opgeladen en niet de onderliggende, individuele transacties uit de boekhoudingen. Aanvullend is er soms, omwille van de enorme omvang van de bedragen, een tekort aan significante cijfers na de komma voor de definitie van de wisselkoersen.

What’s next ?

Hét knelpunt van de meeste consolidaties is de intercompany-reconciliatie. Bij Jan De Nul speelt daar dus vooral de specifieke wisselkoersproblematiek. Eventuele intercompany-verschillen worden momenteel uitgediept met de intercompany-kruistabelkubus binnen de afzonderlijke werfrapporteringsdatabase, die maandelijks gevoed wordt met de volledige back-ups van alle afzonderlijke dochterondernemingen tot op het niveau van de individuele transacties.

De wisselkoersproblematiek kan ook gevolgen hebben voor de uiteindelijke omrekeningsverschillen op niveau van het eigen vermogen. Marc De Raedt haalt als voorbeeld een grote buitenlandse werf aan: grote bedragen en een sterk dalende lokale munt resulteren in een wisselkoersverschil van enkele miljoenen euro op de uitgaande eurofacturatie van dit filiaal met een buitenlandse basismunt.

Een overstap naar maandelijkse wisselkoersen binnen Mona is eventueel een piste naar een mogelijke oplossing, maar dat brengt enkele ongewenste wijzigingen mee binnen het consolidatieproces. Jan De Nul en Sigma Conso kijken dus verder naar een technische en functioneel aanvaardbare oplossing.

Martin van Wunnik

Gescande versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/fd-magazine-jandenul

“Uniformeren, niet standaardiseren, noch centraliseren” bij IHC Merwede, CFO Dave Vander Heyde

“Uniformeren, niet standaardiseren, noch centraliseren”

IHC Merwede komt uit een periode van onstuimige en gediversifieerde bloei en groei. Dat was mooi, maar nu is er toch nood aan consolidatie. De kunst is nu om dat te doen zonder het ondernemerschap in de afdelingen te fnuiken.

FD Magazine (2/2013)

Dave Vander Heyde – © GF

IHC Merwede is actief in de scheepsbouw en daaraan gerelateerde bouw van specifieke, meestal hoogtechnologische, modules. De groep bestaat uit vier afdelingen: Dredging, Mining, Offshore en Technology & Services. Gezamenlijk draaiden ze een omzet van 1 miljard euro in 2011, met een drieduizendtal medewerkers wereldwijd.

Een historisch gegroeid lappendeken

Met een geschiedenis van 300 jaren valt IHC Merwede zonder twijfel buiten de gemiddelde leeftijdscategorie van ondernemingen. CFO Dave Vander Heyde schetst de context waarbinnen zijn firma de jongste jaren evolueerde.

In 2005 werd de afdeling Scheepsbouw van de firma IHC Caland (nu SBM Offshore) afgesplitst via een leveraged management buy-out. Die afsplitsing gebeurde net vóór een lange periode van baggergedreven hoogconjunctuur. Het resultaat was een grote instroom aan orders, met een betere kapitaalstructuur en liquiditeits- en schuldenpositie als gevolg. Nieuwe activiteiten werden opgestart, via de aankoop van technologiebedrijven en de creatie van aparte afdelingen.

Met het ondernemerschap hoog in het vaandel kreeg elke afdeling veel vrijheid om zichzelf op de markt te positioneren. Die decentrale structuur zorgde voor een stabiele, organische groei, maar vandaag resulteerde dat ook in een lappendeken aan systemen, processen en procedures, verdeeld over een veertigtal ondernemingen. Er zijn ter illustratie vandaag vijf verschillende gespecialiseerde ERP-systemen in gebruik, die momenteel weinig of wat moeizaam met elkaar communiceren.

One IHC

Voor de realisatie van de toekomstige groei van alle IHC-activiteiten werd midden 2012 een groot integratieproject gelanceerd, onder het motto ‘One IHC’. De doelstelling is het uniformeren van alle processen, procedures en het lappendeken aan systemen.

Van het huidige decentrale ondernemerschap wil IHC Merwede met de term ‘uniformisering’ dus evolueren naar een ondernemerschap ingekaderd door een centrale sturing, en dat zonder afbreuk te doen aan de operationele activiteiten tijdens die omschakeling. “We kijken naar een geleidelijke evolutie, géén revolutie, want de dagelijkse activiteiten mogen niet stilvallen”, aldus Dave Vander Heyde.

De uitwerking zal gebeuren via onderverdeelde subprojecten: ‘One Finance’ en veertien verschillende domeinen. Als eerste in de planning staat alvast een grote uitdaging: ‘One Process’, zijnde de gelijkschakeling van de businessprocessen ondersteund door, idealiter, één ERP-systeem, met unieke mastergegevens.

Het project en de rollen

Voor elk domein werd een beperkte werkgroep opgericht, bestaande uit een projectleider die de eindverantwoordelijkheid draagt, een senior user, een beperkt aantal projectteamleden en eventueel een transversale expert. IHC Merwede koos bewust voor de combinatie van een projectleider met een senior user.

De senior user werkt als klankbord voor de andere leden van de werkgroep. De interne of externe expert, die deel kan uitmaken van verschillende werkgroepen, brengt van zijn kant de gevraagde expertise en zorgt voor de kwaliteitscontrole van de deliverables.

Om het overzicht over de 14 deeldomeinen te bewaken, werd een externe programme manager aangesteld. Op die manier worden mogelijke wrijvingen vermeden en vertrekt men bij de analyse van een blanco blad, losgekoppeld van eventuele historische aspecten.

De programme manager heeft drie specifieke taken: het beheren van het overzicht en interacties van de werkgroepen, de dagelijkse aansturing en vooral ook de bewaking van de uniformeringslijn en daaromtrent sturing geven aan de werkgroepen.

De wensen van de mensen

Het valt op dat ICT niet of nauwelijks vertegenwoordigd is in de werkgroepen, uitgezonderd uiteraard bij de expliciet ICT-gerelateerde werkgroepen. “We willen immers in eerste instantie geleid worden door de wensen van de mensen, zonder beperkingen vanuit de invalshoek van ICT”, aldus Dave Vander Heyde.

De taak van de werkgroepen is het omschrijven van de huidige situatie, de behoeften, de wijze waarop daaraan voldaan kan worden met bijbehorende planning, een kostenanalyse en ten slotte, in een breder kader, de potentiële opbrengst en het risicoplaatje voor IHC Merwede. Het is absoluut niet de bedoeling om het wiel opnieuw uit te vinden! Dave Vander Heyde vat zijn instructies naar de werkgroep als volgt samen: “Evalueer en kies. Indien nodig, optimaliseer. Pas als het echt niet lukt, verzin dan iets nieuw.”

Om de veertien dagen rapporteert de werkgroep haar voorstellen aan de Programme Board, die op haar beurt verder rechtstreeks rapporteert aan de Board of Directors. Die board wordt geleid door de CFO en bestaat uit de programme manager, de business change manager en een senior user. De aanwezigheid op dit niveau van de twee laatstvernoemden toont de grote aandacht die geschonken wordt aan de menselijke factor binnen het gehele project. De doelstellingen van de Programme Board zijn, naast het evalueren van de voorstellen, de algemene communicatie, planning en voortgang van ‘One IHC’.

De Programme Board krijgt twee weken voor haar beslissing om het voorstel van de werkgroep te aanvaarden of niet. Een eventuele weigering gaat altijd gepaard met duidelijke richtlijnen ter verbetering. Wanneer een aanvaard voorstel een strategische impact heeft, gaat dat eerst nog naar de Board of Directors voor een finale goedkeuring. Zij hebben vier weken om te beslissen. Het spreekt voor zich dat de aanwezigheid van de CFO in beide organen de discussies vergemakkelijkt.

Blogging binnen het bedrijf

Met veelvuldige periodieke besprekingen en een heldere communicatie naar alle medewerkers is het de bedoeling om de bewustwording en het draagvlak te vergroten, nog voor de daadwerkelijke wijzigingen plaatsvinden. “We laten de geesten binnenshuis langzaam rijpen om hen te laten meegaan in onze wandeling in een nieuwe richting”, aldus Dave Vander Heyde.

Omdat de communicatie van essentieel belang is, trok IHC Merwede een externe communicatiemanager aan op deeltijdse basis. In nauwe samenwerking met de interne business change manager werd ervoor gekozen om de formele communicatie op een enigszins informele manier in te kleuren (bv. door het gebruik van cartoons) en ook hedendaagse internettechnieken te gebruiken.

Via periodieke blogposts, waarop iedereen commentaar kan geven, worden de medewerkers geïnformeerd over de voortgang van het project. Filmpjes, interviews met directieleden, waaronder dat van de CFO, periodieke rapporten, opiniestukken, … worden online gezet op het intranet van de firma. Vooral de jongere medewerkers gaan daar enthousiast op in en via hen genereert die uitwisseling van informatie wel degelijk de beoogde interacties.

What’s next ?

Een dergelijk grootschalig, allesomvattend project en de diversiteit aan activiteiten van IHC Merwede impliceren dat er maar twee keuzes zijn inzake de benodigde onderliggende ERP-oplossing: maatwerk of een basisplatform met interacties. “Een gigantisch maatwerk zou een verkeerde keuze zijn met betrekking tot het totale kostenplaatje”, volgens Dave Vander Heyde. De andere optie lijkt derhalve aangewezen, zijnde het opzetten van een systeem gebaseerd op de grootste gemene deler, samen met goedbedachte en werkende interacties van en naar de verschillende niche-satellietsystemen.

Begin 2013 zal ‘One Process’ uitgetekend zijn, de blauwdruk van alle huidige en toekomstige processen waarbinnen alle methodes en instrumenten moeten vallen. Dat zal dus als fundering dienen voor de overige domeinen. Daarnaast zal er een shortlist van potentiële ERP-softwareleveranciers opgesteld zijn. In de daaropvolgende maanden zal er één leverancier gekozen worden, waarmee het gefaseerd uitrollen per gekozen domein in gang getrokken wordt. Dave Vander Heyde gelooft immers niet in een big-bangaanpak: “Dat is onrealistisch.”

De bedoeling is om na elke opstart een minimum aan wijzigingen te hebben voor de medewerkers, dankzij de opzet, het voorbereidende werk en de permanente communicatie. “Change management is het belangrijkste, gevolgd door een vlotte implementatie en acceptatie van de medewerkers”, aldus Dave Vander Heyde.

Dave Vander Heyde, CFO van IHC Merwede 

Dave Vander Heyde begon zijn carrière in 1991 in de bancaire sector bij de toenmalige Kredietbank, waarna hij in 1997 overstapte naar Jan de Nul, de belangrijkste Belgische speler binnen de baggerwereld. Sinds eind 2011 is hij CFO van de Nederlandse IHC Merwede groep.

Inzetbaarheid en luchtkastelen

Door te kiezen voor een opzet met een senior user binnen elke werkgroep vangt IHC Merwede twee vliegen in één klap.  

Enerzijds wordt daarmee het dilemma van inzetbaarheid opgelost. Bij grootschalige en belangrijke projecten worden meestal de meest capabale medewerkers ingezet om alles tot een goed einde te brengen. Helaas beschikt dat type medewerkers per definitie over weinig tijd. Bij IHC Merwede is de senior user echter géén projectleider, maar vervult die een adviserende rol. Daardoor hoeft hij/zij niet altijd aanwezig te zijn binnen de werkgroep en verliest hij/zij geen tijd met alle klassieke projectmatige opdrachten, zoals het opstellen van een planning voor vergaderingen, rapporteren, beschrijven etc.

Anderzijds bestaat er altijd het risico dat werkgroepen, in hun enthousiasme, zelfstandig welbepaalde ‘luchtkastelen’ gaan bouwen, zijnde het bedenken en beschrijven van onrealistische of onnodige functionaliteiten. Zoiets brengt veel tijdverlies, onnodige interacties en frustraties met zich mee. Met zijn/haar ruime ervaring werkt de senior user daar als validerende klankbord. Hij/zij zal ervoor zorgen dat iedereen zich wel degelijk bewust is van de daadwerkelijke behoeften en implicaties tijdens de besprekingen. (MvW)

FD Magazine – Interview CFO IHC Merwede – Feb 2013 from MvanWunnik

“Een vertrouwelijke marktplaats als commerciële troef” bij Capricorn Venture Partners, CFO Tom Vanhoutte

Martin van Wunnik – Interview CFO Capricorn Venture Partners

FD Magazine (01/2013)

Tom Vanhoutte – © Anne De Geyter

 

Door de wijzigende markt zag Capricorn Venture Partners een resem traditionele klanten afhaken. Om in te spelen op een nieuwe doelgroep en om de interne werking te optimaliseren, ontwikkelde de risicokapitalist een nieuw informatie-platform.

 

Capricorn Venture Partners nv is sedert 1993 actief als risicokapitaalverschaffer. Het gaat in Europa op zoek naar technologische Europese ondernemingen in drie specifieke sectoren: cleantech, health-tech en ICT. CFO Tom Vanhoutte zag de markt sterk veranderen.

Nieuwe doelgroep

Als gevolg van de economische crisis, een hogere risicoaversie en nieuwe wetgevingen en reglementeringen, haakte het traditionele klantenbestand van banken, verzekeringen en pensioenfondsen af. Bovendien zorgt het uitblijven van grote exits in de duurzame cirkel van herinvesteringen voor een vertraging in de kapitaaluitkeringen door de VC-fondsen. Als gevolg daarvan blijven ook herinvesteringen dus uit.

Capricorn Venture Partners moest in die context op zoek naar een nieuwe doelgroep. Die werd gevonden bij de strategische partners, meestal grotere industriële groepen die op zoek zijn naar strategische allianties om hun eigen innovatie te bevorderen. Vanuit die innovatie focus (sommigen zullen het de Holy Grail noemen) wilden ze immers een makkelijke toegang tot potentiële en interessante projecten.

Waarde van informatie en kennis

Capricorn houdt alle relevante ontvangen investeringsvoorstellen bij in haar dealflow database. Om de doelgroep van de strategische partners aan te spreken, mikte Capricorn Venture Partners op het delen van die informatie, alsook van de grondige kennis en analyse van de projecten die verzameld zijn in de dealflow database. Dat alles uiteraard op een kwalitatieve, efficiënte en tegelijk confidentiële wijze.

De dealflow van gemiddeld vierhonderd deals per jaar werd voorheen verzameld in een Microsoft Access-database. Die registratie en werkwijze was omslachtig, zowel voor de interne investeringsmanagers, als extern voor de potentiële investeerders of vragende ondernemers. Een extra papieren opslag was bovendien vereist, omdat het toevoegen van documenten of slides onmogelijk was. Gelukkig werd die onvolledige digitale documentatie grotendeels binnenshuis opgevangen door een zeer laag verloop van de investeringsmanagers, aldus CFO Tom Vanhoutte.

Verspreiden van informatie

Er was in elk geval wel nood aan een systeem met méér toegevoegde waarde. Ter verbetering van de interne organisatie en de service aan de nieuwe doelgroep van investeerders, werden in 2011 de eerste stappen gezet naar een nieuw systeem. Aanvullend wenste Tom Vanhoutte ook een flexibelere terugkoppeling naar vragende ondernemers (bv. status van hun aanvraag).

Aangezien de investeerders in deze toepassing als klanten kunnen worden beschouwd, waarbij Capricorn dus als leverancier optreedt, werden in eerste instantie verscheidene standaard CRM-oplossingen, waaronder Salesforce, geëvalueerd. Ze bleken niet volledig afgestemd op de efficiëntie- en confidentiële eisen, en kwamen ook relatief duur uit per gebruiker. Bovendien had Capricorn Venture Partners ook enkele bezwaren met de branding. Aangezien de database niet enkel voor intern gebruik bedoeld is, maar ook met de investeerders gedeeld wordt, is het belangrijk om de informatie aan te bieden onder de Capricorn-hoofding en niet onder die van desbetreffende softwareleverancier.

“We besloten het dan maar zelf te gaan ontwikkelen”, aldus Tom Vanhoutte, “en gingen daarvoor samenzitten met hun websiteontwikkelaars, de firma Desk02 uit Steenokkerzeel. Aan het begin van dat project werd er zeer veel tijd beschikbaar gemaakt om de business en gewenste werkwijze duidelijk uit te leggen.” Na programmeerwerkzaamheden van enkele maanden kwam een webgebaseerde applicatie op maat op een gestructureerde database (SQL) uit de bus.

GIGO!

De huidige oplossing bevat het gewenste login-onderscheid tussen intern personeel en externe investeerders. De investeringsmanagers kunnen daarbij vermoedelijk interessante projecten aanvinken, zodat ze automatisch verschijnen op het dashboard van de relevante strategische partner.

In de andere richting, wanneer een strategische partner aangeeft dat hij interesse heeft in een welbepaalde deal, wordt de investeringsmanager daarvan automatisch geïnformeerd. Hij zal dan rechtstreeks contact opnemen en aanvullende informatie bezorgen.

De commerciële waarde van de volledige portefeuille aan deals wordt met het nieuwe systeem ten volle benut. Alle deals die binnenkomen, kwalitatief aanvaardbaar zijn en binnen de investeringsstrategie vallen van één van de drie fondsen, worden in het syteem opgenomen en gedocumenteerd.

Tom Vanhoutte spreekt over de opslag en beschikbaarheid van ongeveer 2000 deals over een periode van vijf jaar, met telkens minstens een tiental uren werk voor preselectie per deal. De waarde van die informatie is uiteraard grotendeels afhankelijk van de kwaliteit van de input volgens het GIGO-principe (Garbage In = Garbage Out), zowel vandaag als op lange termijn. Dat wordt zeer zorgvuldig opgevolgd, aldus Tom Vanhoutte.

What’s next ?

Allereerst wenst Tom Vanhoutte te benadrukken dat hij zeer te spreken was over de goede kwaliteit van het geleverde systeem en de samenwerking met de mensen van Desk02. Aan de implementatie van de applicatie ging een grondige en gedetailleerde analyse vooraf, waarin precies bepaald werd aan welke vereisten het systeem moest voldoen. Het vastleggen en het uitschrijven van dat framework kostte een honderdtal manuren aan de kant van Capricorn, alsook tientallen meetings en discussies met de ontwikkelaars om bepaalde knelpunten te verduidelijken. Dat bewijst nogmaals dat de geïnvesteerde tijd alvorens de start van enige programmatiewerkzaamheden een zeer hoge kwaliteits-ROI genereert.

Voor de toekomstige ontwikkelingen kan men makkelijk een groot aantal bijkomende functionaliteiten bedenken, bv. extra commentaarvelden, een chat-mogelijkheid of ‘mobile access’. Als goede huisvader zal Capricorn Venture Partners pas overgaan tot verdere ontwikkelingen op basis van een evaluatie van de ontvangen feedback en, niet onbelangrijk, rekening houdend met het benodigde budget.

De doelstelling van het nieuwe systeem is en blijft het vergemakkelijken van het eerste contact door het aanleveren van beperkte en niet-confidentiële standaardinformatie. “We beschikken nu over een ‘branded’ en flexibel competitief voordeel ten opzichte van andere spelers op de markt”, schetst Tom Vanhoutte.

Tegelijk waakt Capricorn Venture Partners erover dat de menselijke interactie blijft primeren. De bestaande hechte relatie met de strategische partners wil men niet laten verwateren tot het simpelweg aanleveren van informatie via een geautomatiseerde weg. “We zullen altijd vermijden dat we een simpel doorgeefluik worden, zonder enige toegevoegde waarde, zoals een Bloomberg-terminal”, aldus Tom Vanhoutte.

Tom Vanhoutte

Tom Vanhoutte, handelsingenieur van de KUL, begon zijn carrière met een lange periode in New York voor de Asset Management practice van PricewaterhouseCoopers LLC. Hij heeft 12 jaren relevante ervaring als auditor van financiële organisaties, met een focus op investeringsmaatschappijen, en is sinds 2011 CFO bij Capricorn Venture Partners.

FDMagazine : Interview CFO Capricorn Venture Partners – 01-2013 from MvanWunnik

Focus? Think again!

Focus? Think again!

8/8/8

Just one month prior to Lehman Brothers’ collapse started a global financial crisis in September 2008, I launched my sole-proprietary company, named ARSIMA Projects.

At that very start, on August 8^th 2008, I defined a double focus. Delivering temporary assistance for setting up financial consolidation systems was my short term focus. Interim-management agencies, specialized in finance, would help me to find customers. On the longer term my plan was programming and selling my own financial consolidation system, called Consolite.

21/12/12 (+1)

Today, 4.5 years later and one day after “the end of the world”, where do I stand with regards to my original focus?

Well, to state the obvious, it has been quite a ride since 2008, as many, many other activities were added, including writing blog posts.

About one year ago, at the end of 2011, I made a strategic decision to offer my services on a different market because the demand for my services had dried up at the bigger sized companies (let’s call them BCs) and multi-national holdings. So I decided to assist and address the needs amongst starters and small & medium sized companies (let’s call them ADs).

So I got out of the building, met interesting people, got referred and introduced to many others, set up joint activities, learnt a lot, gave presentations, courses and workshops, and even invoiced some of them for my services.

For the record, on the Consolite side, my little pet software project, things surely have moved and evolved, but unfortunately at a below-average pace (due to a lack of focus from my side). So this on-going project will surely be continued in 2013, also for a reason stated here below.

Se faire rattraper par son passé / Ingehaald worden door zijn verleden

Even in my current AD-time, customers from my BC-time sometimes catch up with me and request my assistance. Currently this is the case. I just started a 3-months mission in Kortrijk, for the Belgian office of the US-based world wide leader in carpets. This mission, operational activities to fill in a temporary human resource gap, is not remotely related to financial consolidation systems. And I got this mission through a person I met during an Excel course I gave last year in Mechelen. So much for my original focus…

As has already happened several times to me, another BC-customer contacted me just three days after I started in Kortrijk, and offered me a six months’ mission, close to Brussels. We will have to see if that option is still open in 2013…

Being a full-time interim-manager in my BC-time, where I cannot duplicate myself for two or more customers, and a part-time financial coach in my AD-time, what by definition cannot be combined with another full-time job, I am the perfect example of un-scalable services. Consolite would be one of my attempts to resolve this conundrum. On-going discussion to work together with other interim-managers and coaches is another attempt.

Focus? or Pivot?

Focus is indeed important, as it is generally stated for all starters or entrepreneurs. Speaking for my self I should have stayed focused and say ‘no’ earlier to specific ventures. When your inner-voice, gut, belly or other part of your body tells you something is wrong with that specific business deal, person or organization, listen to it and act accordingly, quickly. Get out! It is your personal decision, so do it. You will gain a lot of time, and remember that your time is very precious. Additionally, you might even reduce some hazardous cash outflows.

Notwithstanding the focus objective, you should not close all doors by principle. Using the terminology from the lean methodology I believe you can and should ‘pivot’ yourself if such would be ‘proven’ by your own build-measure-learn feedback loop. This lean approach is usually used for the new product, market, service you have in mind, but I believe it is valid for your very own strategy and market position too. There might even be ways to apply this to your personal life.

I am not saying it is easy to find the right balance between focus and pivot, but at least you should consider it, not knowing what it will bring you. Paraphrasing the famous words of Steve Jobs, you can only connect the dots afterwards.

While closing the accounts for my fiscal year, I am both surprised and happy to see how many different customers I had this year and the range of services I rendered to them. If I had followed my original, limited double focus-path, that specific dot/moment in my business life would never have materialized.

Now, if only I could find a way to clone myself…

Martin – MvanWunnik         22/12/12

Related links:

www.arsimaprojects.eu

www.FinanceCoach24.com

www.consolite24.com

10steps2.com/scalable-business/

Starter? Ga er maar van uit dat je de eerste zes maanden zonder loon zit

“Mijn zoon zegt me soms dat ik dromen kapot maak, maar zelf zie ik dat anders”, glimlacht Martin van Wunnik. De financieel strateeg helpt start-ups met het opstellen van een realistisch financieel plan, onontbeerlijk voor de realisatie van een project. “Onze jonkies zijn naïef. Ze denken dat ze potten gaan breken enkel en alleen omdat ze een goed idee hebben.”

Martin van Wunnik is gepokt en gemazeld in projecten die het midden houden tussen finance en ict. Na 18 jaar te hebben gewerkt voor tal van multinationals (waaronder Jan De Nul), ging hij in 2008 voor eigen rekening aan de slag. Sinds 2011 begeleidt hij starters voor instanties zoals het Brussels Agentschap Ondernemen (BAO) en de Vlaamse Overheid (kmo-portefeuille Vlaanderen), en is hij verbonden aan de internet community BetaGroup en aan het Microsoft Innovation Centre (MIC).

“Wat me opvalt, is dat starters vaak denken dat alles gratis is. Je kan hen nog wel aansporen om naar een informatiesessie te gaan, maar organiseer je workshops voor een habbekrats, dan haken ze al af en kan je het schudden. De internetgeneratie hè (lacht). Maar het kàn niet altijd gratis of spotgoedkoop zijn. Als je een licentie laat doornemen door een advocaat, dan kost dat geld.”

“Een tweede ding waar je niet rond kan, is dat starters naïef zijn. Ze staren zich blind op hun idee, en gaan er zo maar van uit dat ze miljoenen gaan verdienen, terwijl ze vaak nog niet eens een werkend prototype hebben. Kijk het maar na: hoeveel jonkies vragen er geen geld voor een idee, zonder dat ze een product hebben, laat staan klanten? Pas op, soms lukt dat hoor. Maar de overgrote meerderheid komt van een kale reis thuis.”

Van Wunnik probeert beginnelingen te helpen met alles wat betrekking heeft op het financiële aspect bij het opstarten van een bedrijfje. “Dat is erg ruim natuurlijk, maar meestal komt het neer op de review van een financieel plan. Ik ga zelf nooit zo’n plan opstellen, maar ik geef wel commentaar, over waar het fout kan lopen bijvoorbeeld.”

“In zo’n financieel plan worden er heel wat hypotheses geponeerd, het kan eigenlijk alle kanten opgaan, en ik stel meestal twee scenario’s voor: een positief en een negatief. Waarbij het de bedoeling is dat je als starter toch een zestal maanden kan overleven wanneer het negatieve scenario zich voltrekt.”

Waar loopt het vaak fout?

Martin van Wunnik: “Los van de onrealistische hypermotivatie (lacht)? Het overschatten van de inkomsten/behoeften. Heeft iemand dat product wel écht nodig, of is het gewoon nice to have? Heel wat starters zitten in die laatste categorie, terwijl ze denken in de eerste te zitten. Met als gevolg dat de inkomsten het laten afweten. Of dat de inkomsten pas beginnen te stijgen na de zoveelste aanpassing van het product.”

“Iets anders zie je langs de kostenzijde. Je kan vandaag voor geen geld van start gaan, dankzij het internet. Maar wat als je plots van 5 naar 10.000 klanten gaat? Hoe ga je dat oplossen? Hoe ga je om met scalability-issues?”

“In de meeste gevallen is cash de grote boosdoener, en dan vooral het gebrek er aan. De inkomsten komen later binnen dan verwacht, terwijl de kosten heel wat hoger afklokken. Hoe ga je dat oplossen? Door een beroep te doen op family, fools and friends? Dat kan. Maar hoe groter je schulden, hoe moeilijker het wordt. Er komt een moment waarop je je moet gaan afvragen: ga ik me nog dieper in de schulden steken, of doe ik de boeken toe? Toegeven dat je gefaald hebt is één van de moeilijkste dingen die er zijn.”

Hoe zit het met de kwaliteit van de financiële plannen die onze starters opstellen?

Van Wunnik: “De meesten tekenen gewoon de grote lijnen uit. Zoveel klanten, zoveel omzet, zoveel kosten. Je kan online nochtans heel wat goede templates vinden. Het BAO heeft er eentje, net zoals ING. Het leuke aan dergelijke templates is dat ze mensen er toe aanzetten om ook eens na te denken over de dingen die niet van toepassing zijn voor hen. En wat velen vergeten: sowieso mag je er van uit gaan dat je de eerste zes maanden zonder loon zal zitten (lacht).”

Het gebrek aan cash is een logisch probleem, wat nog?

Van Wunnik: “Er zijn een vijftal dingen. In de eerste plaats is er het team. Ben je alleen, dat is dat niet zo goed. Het is beter om samen te werken met anderen. Je moet een degelijke structuur hebben om serieus genomen te worden als start-up.”

“Daarnaast heb je natuurlijk het business model. Opnieuw: starters zijn overoptimistisch. Ze schatten de behoeften van hun klanten verkeerd in en staan niet stil bij de prijszetting. Ze denken: we bieden een SaaS-formule aan, en vragen 50 euro per maand, terwijl de kosten oplopen tot 80 euro per maand.”

“Ten derde is er de scalability, wat we ook al aangehaald hebben. Hoe kan je van een kleine structuur doorgroeien naar een organisatie die grote volumes aankan? Welke infrastructuur is daar voor nodig?”

“Voorts is er de return on investment. Je koopt dure hardware, dure licenties en dure programma’s, maar hoe ge je dat allemaal afschrijven en terugverdienen? Ook hier weer die link naar cash: de inkomsten zijn onvoldoende om daar allemaal rekening mee te kunnen houden.”

“Tot slot is er de exit strategie. Ik weet wel, starters denken niet graag aan uitstappen, maar het kan toch geen kwaad om eens na te gaan of je bereid bent om 20 procent aandeelhouderschap/controle op te geven of niet. En indien het antwoord ja is: het blijft niet bij die éne financieringsronde, er volgen er nog. Aanvaard je het om minder dan 50 procent van je bedrijf over te houden? Dat zijn toch allemaal zaken waar je goed over moet nadenken.”

Zijn de exit-mogelijkheden in België en in Europa zo beperkt als men ons wil doen geloven?

Van Wunnik: “In onze contreien is de risico-aversie erg groot. Wat maakt dat de exit-mogelijkheden in de VS veel groter zijn, dat klopt. In Silicon Valley is ook het team achter een project belangrijker dan het project zelf. Dat zie je bij ons veel minder. Hier gaat een kapitaalverstrekker veel sneller een probleem hebben met een koerswijziging dan over de plas. Terwijl je juist dat moet kunnen doen: snel van opzet veranderen en inspelen op de marktbehoeften. Je moet een sterk team kunnen vertrouwen.”

“Dit gezegd zijnde, wil ik nog eens benadrukken dat starters te veel focussen op het ophalen van kapitaal. Het is beter om alle aandacht te richten op het ontwikkelen van een leefbaar product, van een prototype, en op het op zoek gaan naar de eerste klanten. Dat zou je allemaal moeten kunnen klaarspelen zonder funding. En dan kan je je later over het cash-vraagstuk gaan buigen.”

Frederik Tibau          11/10/2012 – 14:06

http://datanews.knack.be/ict/knowledge-center/start-ups/ga-er-maar-van-uit-dat-je-de-eerste-zes-maanden-zonder-loon-zit/article-4000191357966.htm#

© 2011 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden.

Starter? Partez de l’idée que vous n’aurez pas de salaire les premiers mois

“Mon fils me dit parfois que je brise des rêves, mais moi, je vois les choses autrement”, déclare en souriant Martin van Wunnik. Ce stratège financier aide les startups à élaborer un plan financier réaliste, indispensable pour mener à bien un projet. “Nos jeunots sont naïfs. Ils pensent qu’ils vont tout révolutionner uniquement parce qu’ils ont une bonne idée.”

Martin van Wunnik en a vu de toutes les couleurs avec des projets situés à mi-chemin entre la finance et l’ICT. Après avoir œuvré 18 ans dans un bon nombre de multinationales (dont Jan De Nul), il s’est mis à son compte en 2008. Depuis 2011, il accompagne des starters pour des instances telles l’Agence Bruxelloise pour l’Entreprise (ABE) et le gouvernement flamand (portefeuille des PME flamandes), et il est lié à la communauté internet BetaGroup et au Microsoft Innovation Centre (MIC).

“Ce qui m’étonne, c’est que les starters pensent souvent que tout est gratuit. Vous pouvez encore les inciter à suivre une session d’informations, mais si vous organisez des ateliers pour une bouchée de pain, ils renoncent, et vous pouvez alors vous l’accrocher. C’est çà la génération internet (rire). Mais ce n’est pas toujours possible de faire les choses gratuitement ou à prix-plancher. Si vous faites examiner une licence par un avocat, cela coûte de l’argent.”

“Un deuxième point qui pose problème, c’est que les starters sont naïfs. Ils sont aveuglés par leur idée et estiment donc qu’ils vont gagner des millions, alors qu’ils n’ont même pas encore réalisé un prototype fonctionnel. Voyez par vous-même: combien de jeunots ne demandent-ils pas d’argent pour une idée, sans même avoir un produit et encore moins de clients? Certes, cela marche parfois. Mais l’immense majorité fait chou blanc.”

Van Wunnik tente d’aider les débutants sur tout ce qui concerne l’aspect financier lié au démarrage d’une petite entreprise: “C’est très vaste évidemment, mais généralement cela revient à revoir un plan financier. Je ne vais jamais élaborer moi-même ce genre de plan, mais je fais des commentaires sur les problèmes qui pourraient se présenter par exemple.”

“Dans ce plan financier, pas mal d’hypothèses sont avancées. Cela peut fuser de tous côtés. Moi, je présente généralement deux scénarios: un positif et un négatif. L’objectif est que le starter puisse quand même survivre pendant six mois même avec le scénario négatif.”

Où les erreurs se nichent-elles le plus souvent?

Martin van Wunnik: “Indépendamment de l’hyper-motivation irréaliste (rire), la surévaluation des rentrées/besoins. Quelqu’un a-t-il vraiment besoin du produit ou pourrait-il éventuellement aimer l’acquérir? Nombre de starters se trouvent dans la dernière catégorie, alors qu’ils pensent être dans la première. Il en résulte que les rentrées se font attendre ou ne se mettent à grimper qu’après la énième adaptation du produit.”

“C’est tout à fait différent du côté des coûts. Il est aujourd’hui possible de démarrer sans argent grâce à internet. Mais qu’en est-il si vous passez soudainement de 5 à 10.000 clients? Comment allez-vous résoudre la situation? Qu’en est-il des possibilités d’évolutivité?”

“Dans la plupart des cas, le gros problème, c’est le cash ou plutôt et surtout le manque de cash. Les rentrées arrivent plus tard que prévu, alors que les coûts sont nettement plus élevés qu’attendu. Quelle est la solution? Faire appel à la famille ou aux amis? C’est possible. Mais plus vos dettes s’accumuleront, plus ce sera compliqué. Il y aura un moment où vous devrez vous poser la question: vais-je encore m’endetter davantage ou est-ce que je dépose mon bilan? Admettre qu’on a échoué, c’est l’une des choses les plus terribles qui soient.”

Qu’en est-il de la qualité des plans financiers que nos starters élaborent?

Van Wunnik: “La plupart en dressent simplement les grandes lignes. Tant de clients, tant de chiffre d’affaires, tant de coûts. Il est néanmoins possible de trouver pas mal de bons modèles en ligne. L’ABE en a un, tout comme ING. Ce qui est bien avec ces modèles, c’est qu’ils incitent les personnes à réfléchir à deux fois sur les éléments qui ne s’appliquent pas à elles. Ce que beaucoup oublient, c’est que vous pouvez partir de l’idée que vous vous retrouverez sans salaire durant les six premiers mois (rire).”

Le manque de cash est un problème logique, quoi d’autre?

Van Wunnik: “Cinq choses. D’abord, il y a l’équipe. Si vous êtes tout seul, ce n’est pas bon. Il est préférable de collaborer avec d’autres. Il faut disposer d’une structure valable pour que la startup soit prise au sérieux.”

“Ensuite, il y a évidemment le modèle commercial (business model). Ici encore, les starters sont trop optimistes. Ils évaluent mal les besoins de leurs clients et ne réfléchissent guère à leurs prix. Ils pensent ainsi: ‘nous proposons une formule SaaS et demandons 50 euros par mois, alors que les coûts atteignent 80 euros par mois.”

“Tertio, il y a l’évolutivité (scalability), dont nous avons déjà parlé aussi. Comment faire évoluer une petite structure en une organisation acceptant de gros volumes? Quelle infrastructure est-elle nécessaire pour cela?”

“Pensez ensuite au retour sur investissement. Vous achetez du matériel coûteux, des licences chères et des programmes onéreux, mais comment allez-vous amortir et récupérer le tout? L’on retrouve ici aussi le lien avec le cash: les rentrées sont insuffisantes pour pouvoir tenir compte de tout cela.”

“Et enfin, il y la stratégie de sortie (exit). Je sais parfaitement que les starters n’aiment pas penser à mettre pied à terre, mais cela ne peut quand même faire aucun mal que de réfléchir au fait d’être prêt à renoncer ou non à 20 pour cent d’actionnariat/contrôle. Et si la réponse est affirmative, sachez que l’on n’en restera pas à cette seule phase de financement. D’autres suivront. Accepterez-vous de conserver moins de 50 pour cent de votre entreprise? Ce sont là toutes des choses auxquelles il faut mieux bien réfléchir.”

Les possibilités de sortie en Belgique et en Europe sont-elles aussi limitées que ce que l’on veut nous faire croire?

Van Wunnik: “Chez nous, l’aversion aux risques est énorme. Ce qui fait que les possibilités de sortie sont nettement plus grandes aux Etats-Unis, c’est exact. A Silicon Valley, l’équipe derrière un projet est même plus importante que le projet proprement dit. C’est nettement moins vrai en Europe. Ici, un investisseur aura nettement plus vite un problème avec un changement de cap qu’avec la mer elle-même. Alors que c’est justement cela que l’on doit pouvoir faire: changer rapidement d’intention pour réagir aux besoins du marché. Il faut alors pouvoir faire confiance à une solide équipe en place.”

“Ceci dit, je souhaiterais encore insister sur le fait que les starters se focalisent trop sur l’obtention de capital. Il est préférable de consacrer toute son attention à développer un produit viable, un prototype, et de rechercher les premiers clients. L’on devrait alors pouvoir y arriver sans financement. Quitte à se pencher plus tard sur la question du cash.”

Frederik Tibau          11/10/2012 – 15:29

http://datanews.levif.be/ict/centre-de-connaissance/jeunes-entreprises/partez-de-l-idee-que-vous-n-aurez-pas-de-salaire-les-premiers-mois/article-4000191419930.htm
© 2011 Roularta Media Group. Tous droits réservés

Waagt de CFO zich in de wolken?

Zal de CFO na tax-on-web en de elektronische btw-aangifte verder de ‘cloud’ induiken voor boekhouding, rapportering etc.?

Het aanbod van cloudtoepassingen in de financiële omgeving groeit en inmiddels zijn een paar klassieke pijnpunten uit de weg geruimd, met name veiligheid en beschikbaarheid van de gegevens. Dat had natuurlijk vooral te maken met snelheid en stabiliteit van de verbindingen.

Dankzij samenwerking met gespecialiseerde externe partijen inzake dataveiligheid is “de beveiliging [vandaag] bij cloudtoepassingen meestal beter dan bij interne systemen”, aldus Dominique Galloy van Sigma Conso, softwareleverancier en medeoprichter van EuroCloud Belgium, een associatie die een pan-Europese cloud-computingsector nastreeft. Een behoorlijk veiligheidsniveau vergt wel een serieuze investering van de cloudleverancier; externe veiligheidscertificaten zijn niet goedkoop en de leverancier zal die moeten doorrekenen aan de uiteindelijke klant.

Hoe dan ook is een permanente, quasi probleemloze internetconnectie vandaag de facto standaard, dus gegevens zijn permanent beschikbaar. “De twijfelaars kunnen bovendien nog altijd lokale back-ups maken”, dixit Stefaan Missiaen van Exact, actief op de markt van online financiële software.

Waar? Geolocatie 

Dé nieuwe kwestie is nu eerder de geografische locatie van de gegevens. Waar zijn mijn data eigenlijk opgeslagen? Een recente studie van Varonis leert dat 2 op 3 topmanagers van 400 bevraagde bedrijven de exacte locatie van hun bedrijfsgegevens niet kent. Het ging om gebruikers van zogenaamde Cloud Synchronization Services.

Bij een client/server-applicatie is dat meestal simpel: de gegevens zijn opgeslagen op de harde schijf van een server die doorgaans in een bedrijfsgebouw staat. Eventueel zijn er twee afzonderlijke servers voor performantie en back-up: één applicatieserver voor de applicatie zelf en één dataserver voor de gegevens.

Met een cloudtoepassing en dito gegevens is dat niet meer zo eenduidig… Men gaat ervan uit dat de data (dubbel) worden opgeslagen bij een datacenter dat in onderaanneming werkt van de dienstverlener. De finale klant kent echter niet altijd die onderaannemer, laat staan in welk land ze de gegevens en back-ups opslaan. Dat is bovendien niet altijd op eenzelfde locatie en wijzigt soms mettertijd.

Wetgeving

En dan is er de wetgeving. Landen eisen dat de gegevens van hun ‘nationale’ vennootschappen zich wel degelijk op hun territorium bevinden. Bij bedrijven met internationale vestigingen kan dat leiden tot het onproductief kopiëren van de originele data op verschillende locaties, niet om back-ups te maken, maar enkel om de wet na te leven.

In afwachting van een uniform Europees kader, zoals EuroCloud dat nastreeft, oppert Peter d’Haenens van Cantillana om een ruling aan te vragen. De CFO van Cantillana zou dan argumenteren dat “de data beschikbaar zullen zijn vanuit elke kantoorruimte in het desbetreffende land”.

Pay-per-use 

CFO’s zullen wellicht gevoelig zijn voor de financiële flexibiliteit van cloudtoepassingen. De licentiepolitiek van de meeste ERP-programma’s is vaak gebaseerd op een aantal gedefinieerde ‘named users’. In een volatiele omgeving met een fluctuerend aantal gebruikers doorheen het jaar, of met stillere periodes (bv. vakanties), betaalt de klant dus quasi altijd te veel.

Een cloudtoepassing werkt daarentegen met het principe ‘pay-per-use’. “Onze gebruiker kan bovendien constant in en uit zelf gekozen modules stappen, en zal enkel op basis daarvan worden aangerekend”, vertelt Stefaan Missiaen, “en daarbij kan de gebruiker te allen tijden zijn contract opzeggen zonder compensatie.”

Dat type prijsbepaling (wie heeft er ingelogd, voor hoe lang en welke modules werden er gebruikt) zorgt voor “een interessante prijsflexibiliteit die veel meer aansluit met de werkelijkheid”, beaamt ook Peter d’Haenens. “Echter, de gebruiker moet ook betalen voor zaken die hem niet boeien.” Zo zijn er de automatische en periodieke upgrades en die gebeuren natuurlijk als het de softwareleverancier uitkomt.

Bovendien is een cloudklant verplicht om ‘achter de schermen’ ook over te stappen naar nieuwere versies van ondersteunde software (bv. een upgrade van de databaseomgeving of het compatibel maken met de laatste versie van Excel). Dat voelt aan als het meebetalen voor onzichtbare of ongewenste ‘nice-to-have’-functionaliteiten, vooral als er op dat moment vanuit de gebruiker geen enkel gevoel van gemis is.

Anderzijds zijn dergelijke verplichte technische upgrades vanuit ICT-perspectief ook op termijn altijd noodzakelijk in een wereld waar een programma met een leeftijd van vijf jaar als ‘zeer oud’ gecatalogiseerd wordt. De cloudleverancier zal echter “niet zomaar blindelings overstappen op een beta-versie,” stelt Stefaan Missiaen van Exact, “maar de upgrade pas uitvoeren zodra de nieuwe versie voldoende stabiliteit vertoont en bugvrij is”.

Waarom? Infrastructuur!

Uit de verschillende argumenten die cloudleveranciers gebruiken om onbesliste CFO’s te overtuigen, blijkt het aspect infrastructuur een zeer belangrijk verkoopargument te zijn.

Naast de hardware-investering, zoals server en back-upapparatuur, brengt een client/server-toepassing vaak een zware ‘soft’-investering met zich mee voor de implementatie en het onderhoud in de algemene zin (o.a. het onderliggende operationeel systeem, gepresteerde uren voor opzet, back-ups, onderhoud, updatebeheer, technische contractanten). Beschouwt men daarbij ook de crisis en gevraagde ad-hocinterventies (bv. aanpassing op een ‘dichtgespijkerde’ portable computer) in het opvolgingstraject, dan lopen de gepresteerde uren, zowel intern als extern, snel op.

CIO langs de zijlijn

Met cloudtoepassingen ligt deze situatie en daaruit voortvloeiende total cost of ownership (TCO) anders. De CIO staat als het ware op de zijlijn; een zuivere SaaS-cloudtoepassing werkt direct op elke computer of apparaat (BYOD dus, of: bring your own device) en onder elke denkbare of exotische internetbrowser. De dienstleverancier neemt de praktische uitwerking van de hardware-investering op zich, alsook het beheer en onderhoud. De permanente slingerbeweging tussen de CIO en CFO ligt nu dus terug “bij de CFO en het functioneel aspect,” aldus Dominique Galloy, “met intern een verminderde aandacht voor het onderliggende technische aspect van nieuwe toepassingen”.

Er is echter een grote en belangrijke coördinerende en ‘integrerende’ rol weggelegd voor de CIO en de ICT-afdeling, met aan één kant een kritische analyse en aanwijzingen (bv. snelheid en volumeaspecten, reactietijd support, actieplan bij crash, garanties up-time) inzake het overeen te komen Service Level Agreement (SLA) met de clouddienstverlener. Dit ter aanvulling van de door de CFO reeds beschouwde financiële aspecten (bv. balansanalyse) en risicoaspecten (bv. continuïteitsgarantie). Bovendien zal de steun van de CIO ook nodig zijn voor de businessondersteunende integratie van de verschillende systemen, een cruciaal aspect dat helaas vandaag vaak onderschat wordt.

De SLA-discussies met hun omvangrijke wettelijke en juridische aspecten even buiten beschouwing gelaten, biedt een cloudtoepassing een interne administratieve vereenvoudiging voor de klant: de verschuiving van een meestal formalistische, interne kapitaalinvesteringsprocedure naar directe en zelf beheersbare operationele kosten. De CFO betaalt bij wijze van spreken maandelijks met zijn kredietkaart. Dit is de vaak vernoemde CAPEX-OPEX verschuiving.

Echter, door de inherente infrastructurele taken van een cloud provider zal het TCO-verschil over langere periodes (bv. 3 of 5 jaren) ‘beperkt’ blijven tot 40% à 50% zijn, en niet oplopen tot ruim 90%.

Het gegeven dat upfront géén investeringen nodig zijn bij een cloudtoepassing, is voor een CFO een aantrekkelijk idee, want zo is er tijdelijk geld beschikbaar voor andere zaken.
What’s next?

Volgens de vooruitziende analisten en onderzoeksinstellingen (Gartner en Forrester) is de ‘cloud’-trein wel degelijk vertrokken en “niet meer te stoppen”, aldus Dominique Galloy. Zoals vaak bij nieuwe trends, stapt niet elke functie op hetzelfde moment op de trein en zijn er geografische verschillen merkbaar.

Naast de technologische vooruitgang en de stilaan evoluerende mentaliteit van de CFO, sijpelt het fenomeen ‘cloud’ ook binnen in het dagelijks leven, ook privé. Voor komende generaties is ‘cloud’ doodnormaal: welke tiener vraagt naar een lokale back-up van zijn Facebook- of Gmail-gegevens?

Zal de CFO nu op de ‘cloud’-trein stappen voor zijn eigen ERP, boekhouding en financiële rapportering? Een mogelijke piste is dat de CFO ervoor kiest om “eerst de niet-kritische applicaties op één cloudplatform te brengen”, zo bedenkt Peter d’Haenens. Naast zuivere administratieve applicaties (denk bv. aan Microsoft Office 365 dat het heeft over ‘Office Online Services, Hosted in the Cloud’), zou de CFO bijvoorbeeld eerst transactionele banksoftware en applicaties voor wettelijke rapporteringen kunnen overzetten. Stefaan Missiaen en Gunther Walravens (Exact) zien alvast dat al hun Nederlandse Exact-klanten vandaag kiezen voor de SaaS-oplossing ExactOnline zodra ze hun boekhoudtoepassing vervangen. In België ligt dat percentage momenteel wel nog een stuk lager.

Als volgende stap komen dan de bedrijfskritische applicaties (bv. ERP die de pick-orders binnen het magazijn en de vrachtbrieven voor de vrachtwagens aanstuurt). Eigen maatwerkapplicaties, die per definitie meestal bedrijfskritisch zijn, zal de CFO wellicht als laatste en geval per geval analyseren.

Nu de technische hinderpalen uit de weg zijn, ziet Dominique Galloy extra argumenten, aangezien  er vandaag steeds meer vraag is om mobiel en collaboratief te werken. Rest nog het wettelijke kader, maar passief toekijken lijkt hem niet de beste optie.

Publicatie: FD Magazine, 7e jaargang, N° 67, September 2012:

http://www.slideshare.net/MvanWunnik/fd-magazine-artikel-waagt-de-cfo-zich-in-de-wolken

-/-