“Mooi weer, mooie cijfers” bij Orangina Schweppes Belgium

bouteilles
Prognoses zijn belangrijk voor Orangina Schweppes Belgium. Maar zonder goed systeem en onderliggende processen kun je met die vooruitzichten weinig aanvangen, zo betoogt Patrick Hennuy.

Orangina Schweppes Belgium is onderdeel van het Japanse Suntory Holdings Ltd., dat met ruim 34.000 werknemers 23 verschillende merken verdeelt in meer dan 80 landen (onder meer frisdranken als Schweppes, Oasis, Gini, Dr Pepper, Orangina en Canada Dry). Dat gebeurt via twee types distributiekanalen: enerzijds de grootwarenhuisketens, anderzijds de andere distributiekanalen zoals tankstations, boekhandels en uiteraard horecazaken. Samen zorgen ze voor bijna 90 miljoen euro omzet per jaar in België en Luxemburg. Patrick Hennuy, sinds 2009 reporting & controlling manager bij Orangina Schweppes Belgium, vertelt ons dat de business sterk wordt beïnvloed door het weer.

Maandelijkse oefening

Met een business die zo sterk afhangt van het weer in een snel evoluerende markt, moet Orangina Schweppes Belgium het plannings- en vooruitzichtproces goed onder controle hebben, inclusief periodieke updates en uitgewerkte en verklarende variantieanalyses. Aan de basis liggen de maandelijks opgestelde vooruitzichten van de verwachte verkoopvolumes door het verkoopteam.

“Die cijfers worden gebruikt door de andere departementen van het bedrijf: Marketing, Supply Chain en Finance”, verduidelijkt Patrick Hennuy. Een volumeaantal wordt omgezet in een verkoopwaarde, met een analyse van de verwachte kostprijs, om uiteindelijk te komen tot een resultatenrekening door het aftrekken van de verwachte verkoop-, algemene en administratieve kosten en marketinguitgaven. Naast die maandelijkse operationele opvolging worden er jaarlijks ook twee groepforecasts opgesteld en een strategisch plan. Daarnaast is er een volledige budgetronde.

Cognos

Orangina Schweppes Belgium is daarvoor overgestapt naar het Cognossysteem van IBM, want “werken met complexe werkbladen is gevaarlijk en tijdrovend”, aldus Patrick Hennuy. Variantieanalyses moesten vroeger geval per geval opgemaakt worden, waarbij het moeilijk was om de werkelijke oorzaak te identificeren. Bovendien was het onmogelijk om van hogerop in te zoomen op de detailgegevens door de per definitie moeilijk te integreren opzet met tal van werkbladen. Rapportering was ook vrij statisch en multidimensionale analyses waren moeilijk te realiseren.

Het belangrijkste voordeel van het geïntegreerde Cognossysteem zijn dan ook de multidimensionale analyses, met drill-downmogelijkheden, de modulaire flexibiliteit en aanpasbaarheid aan de altijd wijzigende businessomgeving. Daarnaast apprecieert Patrick Hennuy ook de hogere nauwkeurigheid van de modellen en een effectiever planningsproces. “Door een aantal tijdrovende operaties te automatiseren en te integreren in het systeem kunnen we meer tijd spenderen aan analyses en scenarioplanning.”

Competitief voordeel?

“Onze business is sterk gerelateerd aan het weer, waardoor de volatiliteit in cijfers gigantisch kan zijn”, verklaart Patrick Hennuy. “Wie me een model kan leveren met exacte weersvoorspellingen voor de komende zes maanden, die wil ik zeer graag ontmoeten. Als de volumes de hoogte inschieten als gevolg van een onverwachte mooie en warme periode, moet de hele organisatie paraat staan om dat te kunnen opvangen.”

Vooruitzichtmodellen kunnen op zich wel verbeterd worden, meer specifiek door een permanente evaluatie van de opgemerkte varianties. Verklaren om te verklaren heeft weinig zin: de geïdentificeerde oorzaak van dergelijke varianties moet toegevoegd worden aan de volgende maanden, voor zover ze daar ook een rol zou kunnen spelen. Op die manier verbetert het model.

 

Patrick Hennuy laat er geen twijfel over bestaan: “Vooruitzichten op zich zullen nooit een competitief voordeel realiseren. Ze dienen om snellere en betere beslissingen te nemen.” De gebruikte modellen moeten uiteraard goed bedacht zijn en bij voorkeur zelflerend qua opzet. Maar de vooruitzichten zelf zal men altijd moeten ondersteunen en uitbuiten door vlot werkende onderliggende processen met de juiste mensen en een gepast systeem.

“Elke minuut telt” bij de consolidatie van CMB

CMB
Het zwaartepunt van de consolidatie heeft zich verplaatst van de software naar regels en disclosures, zo stelt de consolidatieverantwoordelijke bij CMB vast.

Een paar jaar geleden moest Geert De Baere, verantwoordelijk voor de consolidatie bij CMB, op zoek naar een consolidatie-oplossing. Het merkwaardige was dat hij daarvoor werd ingeschakeld in een team met daarin ook mensen van het in 2004 losgekoppelde zusterbedrijf Euronav, dat ook op zoek was naar een nieuw consolidatiesysteem. Het team legde niettemin toch verschillende klemtonen: Euronav focuste op de rapporteringsmogelijkheden van de nieuwe tool, maar Geert De Baere zocht het vooral in de opzet van het consolidatieproces zelf. Voor Euronav mondde de zoektocht uit in Outlooksoft (nu SAP BPC), terwijl Geert De Baere voor CMB in zee ging met Mona van Sigma Conso. Het Euronav-verhaal lees je in de volgende editie van FDMagazine; hieronder schetsen we het CMB-beslissingsproces.

Diversificatie

De beursgenoteerde groep Compagnie Maritime Belge, beter bekend bij het grote publiek als CMB, is wereldwijd actief in het vervoer van droge bulk. Naast die historische maritieme activiteit heeft de groep ook een diversificatie doorgevoerd door in de luchtvaartindustrie te stappen. In 1998, meer dan honderd jaar na de oprichting, nam CMB een participatie in het Ierse ASL Aviation Group, samen met Petercam. Met een kleine honderd directe en indirecte dochterondernemingen, ongeveer hetzelfde aantal joint ventures en andere indirecte participaties bedroeg de geconsolideerde omzet in 2013 bijna 690 miljoen dollar, met een balanstotaal boven 2 miljard dollar en een headcount van een 400-tal medewerkers. Geert De Baere beheert dat proces met de Mona-oplossing van Sigma Conso.

 

Parametrisaties

Geert De Baere ging er bij zijn zoektocht van uit dat een holding op sterk uiteenlopende manieren kan worden opgezet. Maar dat belet niet dat elk consolidatieproces terugvalt op welbepaalde basisstappen en -concepten. Verschillende softwareleveranciers hebben dat begrepen. Zij bieden een vorm van standaardparametrisatie aan, zoals een voorgedefinieerd rekeningstelsel, een standaardopzet van de benodigde dagboeken, een pre-parametrisatie van de intercompany-eliminatieboekingen …

Het doel – en het verkoopargument – is de implementatietijd te verkorten, zodat de klant sneller en goedkoper kan opstarten. Er zijn echter nog partijen op de markt die die boot hebben gemist. Ze schuwen er niet voor in hun prijsofferte vele uren consultancy aan te bieden om het wiel opnieuw volledig, spaak per spaak, uit te vinden. Zogezegd op maat, maar in elk geval op kosten van de klant.

 

Black boxes

Een ander aandachtspunt van Geert De Baere tijdens zijn zoektocht was de aanwezigheid van black boxes: het systeem doet ‘iets’, maar eigenlijk weet niemand, noch de verkoper, noch de consultant, noch de gebruiker, precies wat of hoe. Een klassiek voorbeeld binnen een consolidatie-omgeving zijn de omrekeningsverschillen. Met een black box spendeert de consolidator na elke consolidatierun veel tijd aan zijn werkbladen in een poging te achterhalen welke berekeningen nu juist werden doorgevoerd. “Binnen Mona is dat echter heel transparant, mooi en direct te rapporteren”, aldus Geert De Baere.

 

Synergie tussen IT en boekhouding

Elk consolidatiesysteem is door de werkwijze en essentie van het consolideren een combinatie van IT-aspecten enerzijds en boekhoudkundige principes en procedures anderzijds. Een typisch IT-aspect is het inlezen van de balans van dochterondernemingen. Belangrijk daarbij is het gebruikersgemak. De gegevens worden aangeleverd in een welbepaald formaat, comma separated values (CSV) of Excel in de meest courante gevallen, en moeten ‘vertaald’ en opgeladen worden. Bij Mona vraagt dat weinig tijd, want het definiëren van de importstructuur (wat staat er in welke kolom?) en de omzettingsmodule (grootboekrekening X moet vervangen worden door grootboekrekening Y) zijn zeer intuïtief. “Als niet-IT’er was ik er direct mee weg”, verduidelijkt Geert De Baere.

Een ander IT-aspect dat vaak voorkomt, is het overbrengen van outputgegevens naar andere systemen. Mona communiceert bijvoorbeeld ook heel gemakkelijk met First, wat de opmaak van de jaarrekening sterk heeft vereenvoudigd.

 

Boekhoudkwesties

Voor de boekhoudkundige principes en procedures, de fundamenten van elke financiële consolidatie, verwijzen we naar de reeds vermelde omrekeningsverschillen. Dankzij het gegeven dat er geen sprake is van black boxes, maar wel een goede rapportering, is de aansluiting van het eigen vermogen en reserves – dus inclusief omrekeningsverschillen – een goed uitgewerkt onderdeel van Mona. Ook de auditeurs zijn daar heel tevreden over.

Een ander boekhoudkundig element is de gebruikte basismunt. CMB drukte voordien zijn geconsolideerde cijfers uit in euro. De sector waarin CMB evolueert, is echter een dollarwereld. Daardoor worden grote delen van de facturatiestromen en gelden binnen CMB in dollar uitgedrukt. Bij een fluctuerende wisselkoers, wat per definitie het geval is tussen de dollar en euro sinds het beëindigen van de Bretton Woods-akkoorden, resulteert dat in veel wijzigingen op het eigen vermogen en in het resultaat van CMB. Daarom koos men ervoor om de basismunt over te zetten van euro naar dollar. “Binnen Mona verliep dat vlekkeloos”, vertelt Geert De Baere. “Van een algemene wisselkoersimpact van tientallen miljoenen is dat nu nog maar enkele miljoenen. Toch zullen wisselkoersaspecten altijd een belangrijke rol spelen bij elke internationale consolidatie.”

Dat is allemaal niet zo evident, stelt Geert De Baere. “Bij één pakket was het zelfs onmogelijk om de balans tegen slotkoers en de P/L tegen gemiddelde koers te verkrijgen.” En dat is uiteindelijk toch een basisprincipe van de consolidatie.

 

Rapportering

Een combinatie van het IT- en boekhoudaspect komt goed in beeld met de rapportering. Het is uiteraard altijd de bedoeling om de gegevens om te zetten in verklarende informatie en dat op de meest efficiënte manier. De goede softwareoplossingen bieden twee of drie mogelijkheden aan de gebruiker. De absolute klassieker is de Excel-add-in, waarbij de gebruiker via zijn werkblad de consolidatiegegevens rechtstreeks kan ophalen en rapporteren binnen zijn eigen opgemaakte rapporten. Eén bron van de waarheid, altijd actueel. Ter illustratie: voor de grote hoeveelheden disclosures en IFRS-notes gebruikt Geert De Baere die Excel-add-in om alle benodigde gegevens op te halen en te verzamelen in één werkblad. Dat was met het vorige consolidatiesysteem ondenkbaar.

Daarnaast zijn de standaardrapporten beschikbaar binnen de software, voor zover ze voldoen aan de verwachtingen en eisen van de eindgebruiker. Als dat niet het geval is, hebben verschillende systemen ook een zogenaamde report generator. Die laat de gebruiker toe om rapporten zelf aan te passen, te bewaren en naar goeddunken te formateren. Met Mona vond Geert De Baere een oplossing die beide aspecten perfect combineert voor hem en binnen het kader van zijn eigen werkomgeving.

 

Nieuwe regels

Bij de aanhoudende samensmelting van US GAAP en IFRS “winnen meestal de Amerikanen”, aldus Geert De Baere. Voor de joint ventures zal dat binnen CMB vanaf het eerste kwartaal van 2014 al een bijzondere impact hebben, omdat onder bepaalde omstandigheden de proportionele opname vervalt. Die wordt vervangen door een vermogensmutatie. Simpel gezegd: één lijn op de balans en één lijn in de resultatenrekening, terwijl het vroeger een bepaald percentage (bv. 50%) op alle lijnen was.

Uiteraard blijft het nettoresultaat identiek, maar visueel zijn de gevolgen immens. Activa en omzet zullen zeer sterk dalen, wat veel uitleg zal vergen voor de aandeelhouders, klein en groot. “Het zal moeite kosten om de lezer een goed beeld te geven van de groep.” Operationeel moeten bovendien alle shareholder loans, die vroeger als intercompanies werden geëlimineerd, nu geval per geval contractueel vanuit consolidatiestandpunt nagekeken worden en desgevallend (deels) manueel aangepast worden.

 

Leasing

Leasing is het volgende hete hangijzer voor CMB. De vastgoedsector heeft een uitzondering gevraagd en gekregen, en nu hoopt de shippingsector hetzelfde te verkrijgen. “Als we die uitzondering niet krijgen, zal het veel extra werk betekenen. Ik hoop dat ik mijn voeling met de geproduceerde cijfers niet zal verliezen”, zo bedenkt Geert De Baere.

Een laatste voorbeeld van de implicaties van gewijzigde regels en wetgeving vinden we bij Saverco NV, de holding boven CMB waarvoor Geert De Baere ook de consolidatie doet binnen Mona. Dochterondernemingen waarin de groep een minderheidsparticipatie heeft, werden tot nu toe via één lijn in de balans en één lijn in de resultatenrekening opgenomen volgens de vermogensmutatiemethode. Als nu blijkt dat het werkelijke controlepercentage hoger is dan 50 procent, dan moeten ze voortaan volledig opgenomen worden in de consolidatie volgens het principe substance over form. Het gevolg zijn grote bewegingen in de cijfers en een moeilijke vergelijkbaarheid van de historische cijfers.

 

En nu?

Op zeer korte termijn wil Geert De Baere de vermogensmutatiemethode verder verfijnen en perfect op punt zetten binnen Mona, zodat alles vlot en soepel loopt. Daarnaast is er geen ontkomen aan: hij zal zijn disclosure-werkblad verder moeten aanvullen en optimaliseren met de bijkomende IFRS-verplichtingen. Op termijn zal hij dan tijd vrijmaken om de maandelijkse rapportering, momenteel op de achtste werkdag, uit te voeren via Mona. Daarmee hoopt hij één of twee dagen te kunnen afsnoepen van die cyclus.

 

Eigenlijk is er altijd ruimte voor meer automatisering. Elke stap binnen het consolidatieproces die verder geautomatiseerd kan worden, zorgt voor een mooi meegenomen snellere verwerking van het geheel. Binnen Mona en het huidige proces zijn er nog tal van mogelijkheden om dat te realiseren. “Elke minuut telt”, besluit Geert De Baere.

 

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

 

 

 

Twee reders varen verschillende consolidatiekoers

2 worlds on the Hudson river

Twee reders varen verschillende consolidatiekoers

De voormalige zusterbedrijven Euronav en CMB zochten in 2010 samen naar een nieuwe consolidatie-oplossing. Uiteindelijk kozen ze niet voor dezelfde leverancier. Dat kan verbazen, gezien de gezamenlijke geschiedenis en de sector. Martin van Wunnik, zelfstandig consultant voor projecten rond financiële rapportage en consolidatie, licht de redenen toe.

Vooreerst liggen de maritieme activiteiten inderdaad aan de bron van beide bedrijven, maar CMB heeft ondertussen een diversificatie naar de luchtvaartindustrie doorgevoerd. Daarnaast is er een verschillend aantal legale entiteiten waarvoor de consolidatie moet plaatsvinden. Ruw geteld heeft CMB er vijf keer meer dan Euronav. Voor Geert De Baere van CMB lag de klemtoon dus op de snelheid en optimalisatie van het consolidatieproces. Bij Euronav, met minder entiteiten en een standaaard consolidatieproces, wilde financieel manager Timothy Melis vooral van de zoektocht profiteren om zijn rapporting te integreren en te optimaliseren.

Ten slotte speelde de graad van IT-kennis en -vaardigheden van beide heren waarschijnlijk ook een impliciete rol in hun respectieve keuzes. Geert De Baere van CMB beklemtoont als niet-IT’er het gebruikersgemak van de oplossing die hij koos. Timothy Melis van Euronav kon met welbepaalde technische handelingen binnen zijn gekozen oplossing zelf sleutelen om tot een eindresultaat te komen zoals hij dat voor ogen had.

Wel gelijkaardig in beide gevallen is de sterke belangstelling voor de Excel add-in, wat opnieuw de nood aan een flexibele rapportering binnen de huidige consolidatie-omgeving aantoont. Het nastreven van een verdere automatisering en hun inspanningen voor het toepassen – en vooral uitleggen – van de nieuwe regels zijn ook gelijklopend voor beide bedrijven.

Met de permanente evolutie en uitbreidingen van de aangeboden functionaliteiten is het enkel de vraag of eenzelfde zoektocht tegenwoordig dezelfde of verschillende softwareoplossingen zou opleveren. Ondanks de verschillen komt er vandaag misschien wel één pakket als algemene winnaar uit de bus, maar misschien ook niet.

 

De zoektocht van CMB vind je op p.18 e.v. De overwegingen van Euronav komen aan bod in de volgende editie van FDMagazine, maar abonnees lezen het nu al op www.fdmagazine.be.

Martin van WunnikFD Magazine n°86, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/2redersconsolidatiekoers

 

Predict the future or make it possible [re-blogged]

Originally posted on Idea's space:

StudentsRecently, I was part of a BarCamp with some entrepreneurs. The topic of the session was the passion of entrepreneurship. During a discussion, one of the members asked me the following question: “What kind of studies would you recommend to your children?” This question was a very good one, in this particular difficult time where in one hand, the level of unemployed people is high, and on the other hand, some countries are facing lacks of talents, as consequences that some jobs opportunities remain vacant.

Nevertheless, what should I tell to a teenager who has to choose studies?  My advice would be that he has to choose studies he is motivated by, independently from the fact that there are job opportunities in that field or not. My answer seems to be a bit unrealistic, but let me explain why I think so. I think and am convinced that it will…

View original 681 more words

Bekaert: “Financiële info breed beschikbaar dankzij gestroomlijnde consolidatie”

Robrecht Coucke & Jos Van Vooren - Bekaert-1Robrecht Coucke (links), Jos Van Vooren (rechts)

In een steeds complexere omgeving blijft de rapportering al eens achter. Bij Bekaert werd het hele proces hertekend en technologisch ondersteund, zodat het vandaag de business vooruithelpt.

 

Bekaert is na 130 jaar uitgegroeid tot een multinationale groep met 27.000 werknemers wereldwijd die meer dan 4 miljard euro gezamenlijke jaaromzet realiseren. In die context beheert Jos Van Vooren, consolidation manager Group Control, het consolidatieproces van een 125-tal vennootschappen. Samen met Robrecht Coucke, SAP Process Lead BW, herbekeek hij het hele proces.

 

Complexiteit

Zoals vaak in een sterk evoluerende en groeiende omgeving hinkt de financiële rapportering wat achterop. Ook was er bij Bekaert sprake van een heterogeen landschap. “We hadden destijds bijvoorbeeld geen uniek rekeningstelsel en gebruikten afzonderlijke SAP-clients”, schetst Jos Van Vooren. Het gevolg: veel tijdrovende en manuele handelingen, zoals voor de intercompany-reconciliatie. “We hebben toen resoluut gekozen voor een geïntegreerde SAP ERP-omgeving en SAP BFC als consolidatietool”, vult Robrecht Coucke aan. “Maar de basis moest uiteraard eerst goed zitten.”

 

Om het hoofd te bieden aan de toenemende complexiteit van de organisatie en aan de IFRS-verplichtingen werd in 2008 het project REDesign COnsolidation Process (REDCOP) opgestart. De doelstelling: operationele uitmuntendheid in de financiële rapportering door goede funderingen te leggen, enerzijds voor de processen, anderzijds voor de gebruikte systemen.

 

Harmoniseren

Jos Van Vooren en Robrecht Coucke begonnen het project op de klassieke manier: harmoniseren en standaardiseren. De harmonisatie verliep volgens een dubbel pad. Langs de ene kant werd het gewenste proces uitgetekend met de starterskit van SAP BFC, rekening houdend met de impact op de interne organisatie en procedures. Dat gaf aanleiding tot een aantal bijkomende ontwikkelingen in SAP BFC omwille van IFRS en/of specifieke Bekaert-behoeften. Langs de andere kant werd bekeken wat er nodig was vanuit SAP ERP en SAP Business Warehouse (BW). Het simultaan bewandelen van beide paden is noodzakelijk voor een goed en werkbaar resultaat.

 

Over meer dan 120 entiteiten wordt nu 80 procent van de geconsolideerde omzet geboekt in één geïntegreerde SAP-omgeving, met een geüniformiseerd rekeningplan en gelijklopende procedures. De overige entiteiten worden niet per definitie direct naar SAP gebracht, maar pas na rekening te houden met de omstandigheden en een afweging van de kosten en opbrengsten. Zo wordt er voor nieuwe entiteiten sowieso een integratieplanning opgezet, terwijl voor joint ventures de afspraken met de partner doorwegen.

 

Nice-to-haves

Een ingrijpend project dus, en dan heb je altijd een sterke ondersteunende boodschap vanuit de topdirectie nodig. Bij zulke projecten is het veranderingsmanagement een verhaal op zich. De boodschap ‘dit zal vanaf morgen de nieuwe versie of het nieuwe formaat zijn’ wordt enkel aanvaard als die gestuurd wordt vanuit de hoogste rangen van de hiërarchie.

 

“We moesten dus duidelijk communiceren dat we de vroegere nice-to-haves zouden laten vallen en dat ze werden vervangen door een waardig alternatief”, verduidelijkt Jos Van Vooren. “De impact op onze user community had ik wel wat onderschat. Ondanks de vele trainingssessies heeft het wat langer geduurd dan verwacht voordat iedereen overtuigd was. Ze misten een overzicht of samenvatting van het totaalbeeld.” Dat brengen Jos Van Vooren en Robrecht Coucke nu meer naar voren in hun communicatie-initiatieven.

 

Talentenmix

Binnen het REDCOP-project werd gezocht naar een optimale combinatie op verschillende vlakken. “We zijn uitgekomen op een gezonde mix van IT- en financiële vaardigheden en expertise, junior en senior profielen, nationaliteiten, achtergronden, interne en externe medewerkers … Dat was bepalend voor het succes van REDCOP”, aldus Jos Van Vooren. Daarbij prijst hij ook de rol van de betrokken SAP-partner, Tata Consultancy Systems (TCS).

 

Naast de aansluiting op functioneel vlak en het technisch definiëren van het gewenste datamodel door die multiculturele en multiprofessionele verzameling van gebruikers is een duidelijke visie noodzakelijk om het geheel in de juiste richting te sturen. Bij Bekaert geldt dat de informatie beschikbaar moet zijn op een eenvoudige wijze, over alle systemen heen. “Zo zijn we samen uitgekomen op ons huidige datawarehouse-opzet, met een combinatie van managementinformatie en financiële rapportering”, aldus Robrecht Coucke. “We moesten dat uiteraard wel begrijpelijk en leesbaar maken voor de verschillende eindgebruikers.”

 

Werkdag 5 en 6

Vanuit SAP BW worden de operationele boekhoudgegevens dagelijks uit SAP ERP gehaald, aangevuld met andere operationele gegevens vanuit andere bronnen. SAP BW stuurt die gegevens nadien door naar SAP BFC. Elke maand worden op werkdag 5 wereldwijd de boekhoudingen afgesloten, rekening houdend met het tijdsverschil tussen het Verre Oosten en de Amerika’s. Binnen SAP BFC wordt dan het reporting package afgewerkt. Tijdens die maandelijkse afsluitperiode draait de consolidatierun om het halfuur.

 

Op werkdag 6 worden de maandcijfers gevalideerd en gefinaliseerd; die worden dan opnieuw verstuurd naar SAP BW voor het opmaken van de benodigde dashboards en KPI’s. Eveneens worden hierop gebaseerde pdf-rapporten automatisch gegenereerd. “De resultaten van de managementconsolidatie worden tweemaal opgeladen in het SAP BW-datawarehouse: een preliminary versie en een finale en gevalideerde versie”, vertelt Jos Van Vooren.

 

Op het einde van het kwartaal wordt er in de financiële consolidatie nog een stuk dieper gegaan met bijvoorbeeld een sterk geïntegreerde intercompany-matching, vaak met details tot op het niveau van de onderliggende documenten. Daarbij werd SAP BFC zodanig opgezet dat managementrapportering (maandelijks) en legale consolidatie (per kwartaal) één geïntegreerde datasource zijn. Het eindresultaat van de managementrapportering wordt gedeeld via de BI-dashboards, terwijl de rapporten voor de legale consolidatie rechtstreeks uit SAP BFC komen.

 

What’s next?

De verdere verfijning van de one-stop-shop voor financiële rapportering staat op de agenda. Robrecht Coucke wil de dashboards mobiel toegankelijk maken. “We hebben nu al eenzelfde tool, eenzelfde user-omgeving en eenzelfde lay-out.” Bij een interne functiewijziging is de manager daarom niet meer verloren en kan hij/zij terugvallen op een herkenbare view. Er zullen uiteraard altijd specifieke rapporten zijn in functie van de locatie of het type fabriek. “De financiële informatie is nu klaar en duidelijk beschikbaar voor het bredere publiek”, vult Jos Van Vooren aan. “Bovendien wordt er in samenspraak met alle betrokkenen continu gewikt en gewogen inzake het al dan niet incorporeren op ons SAP-platform van de resterende entiteiten met de laatste 20 procent van de geconsolideerde omzet, of de nieuwe entiteiten en joint ventures.”

 

Dankzij de aangepaste technische, functionele en procesmatige aspecten, samen met de noodzakelijke acties op het vlak van veranderingsmanagement, heeft het REDCOP-project de business vooruitgeholpen door bruikbare informatie snel aan te leveren. De bedrijfsslogan ‘better together’ vertaalt zich dus ook op dit vlak.

-/-

Martin van WunnikFD Magazine n°85, 2014

pdf versie: http://www.slideshare.net/MvanWunnik/bekaert-sap-bfcconsolidatie

Schrödinger’s cat playing football

Schrödinger’s cat playing football

Schrödinger's experiment preparation

To put it simple: A football referee is someone who decides if Schrödinger’s cat is alive or dead.

Team A sees a blatant attack on their player and cries for a penalty.
Team B sees nothing special.

Like Schrödinger’s cat, both parties are 100% right until the observer looks into the box.

In our football case, the referee is obliged by his/her role to do so and must decide: Penalty or Schwalbe.

Whatever decision this ‘neutral observer’ takes, one team will be angry, even furious, and disagreeing. The referee is neutral by definition, so his/her observation of the status of the cat at that moment, for that specific action (e.g. dead) is valid for everybody.

But what when Team A intentionally faked the error, and fooled the referee? The cat was actually alive, but they make it appear dead towards the referee.

Should Team B be mad at the ‘observer’, or should they be mad at Team A for their lack of fair-play? It is often the former (with additional yellow cards for Team B for arguing) although the latter would make more sense to me.

In any case, the neutral observer played his or her part and decided the cat was dead, so it is dead. Period. What is the logic of spending minutes, or even hours for some on the side lines, discussing that the cat was still alive according to them?

Football has and always will be a sport with passion, high running emotions and whether or not processed frustrations. All these aspects blur the objectivity and rational view of many players, not to mention supporters. Still, a neutral observer must be present and assume the responsibilities to open the boxes. Let’s just accept that fact and the decisions taken.

Funny that people tend to forget that no football game would last more than 5 minutes without a referee, ‘good’ or ‘bad’, depending if you are supporter for Team A or Team B.

Martin
Football player N°24 at De Goldenboys MTSA (ex-SNAS)
One-time referee (2011)

NGData pitches continues

MvanWunnik:

My WK1model presentation (in a minimalist way) at bigdata.be’s 20th meetup on 22/1/2014 in Ghent (NG Data’s offices)

Originally posted on Abdelkrim... yes it's me:

Datylon is a cloud-based platform for designers, developers and data analysts who want to easily create and manage interactive infographics.

image

WK1 Model by Martin more on http://www.wk1model.com

image

http://bigboards.io a modular cluster that sits on your desk!

image

Datablend, Big data simplified.

image

View original

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.